1999年开始，年年获利的日本无印良品营收出现衰势，获利大幅下降，至2001年，传出营收亏损38亿日圆，伴随着当时的社长有贺馨宣布引退，市场盛传「无印良品时代即将结束」，当时的专务松井忠三升任社长，接下烫手山芋。

这个从1992年就进入集团母公司（西友）人事部的老臣，带领无印良品从谷底翻身，2004年终转亏为盈。

时至2014年，集团营收达2200亿日圆，创下史上新高，创造了被日本业界誉为的“无印神话”。

松井到底是施了什么魔法，让无印良品重返荣耀？

他在《无印良品人才培育秘笈》中解答，在改革无印文化的环节中，他在「人的培育」一环上着力最深。松井表示，过往企业都将员工视为「人力」或「资源」，会给人一种「员工纯粹只是材料」般的感觉，就象是企业只是利用他们来赚钱而已，一旦他们消耗殆尽，就随时可以再换一批新的进来。

但假若将员工视为「人」及「资本」，他们就会成为经营企业时的宝贵泉源，经营者就非得好好照顾、保护他们不可了。

松井进一步解释，一般经营者都将部下视为私有财产，所以才会一直让员工加班工作，或是无视于部下的感受，硬把不合理的工作塞给他们去做，最终将「人才」的心力消耗殆尽，只好求去，也是因此，企业必须不断的招募跟培育新的「人才」进来，形成无形耗损，却又苦无办法解决。

但假若你将员工视为「人」及「资本」，你就会不断地给予他机会跟磨练，强化他的技能，此时，员工的成长就等于企业的成长，两者合为一体，就是无印良品复甦的关键祕笈。

以长远眼光看待新人，不要一败定生死

在用人上，松井对待职场新手和资深员工，各自有一套独特的方式：新人要给机会、老人要再磨练。

一般而言，工作者初入社会的前三年，是企业判断其能力优劣、评估其成长性的关键时刻。不过，总有些人会在这段期间内表现不尽理想，「难道他们日后就不可能翻身了吗？」

松井认为，相较于每个人动辄长达一、二十年的职涯，三年新手期就显得微不足道了，实在没必要把短时间内的失败，看成是永远完蛋。

因此，他会让一些初期适应不良的员工，在内部寻找其他适任的职位，而在他眼里，「这种从失败当中改变了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成长为有实力的社会人，」未来也有机会变得比那些不知挫折为何物、一直成功的人要强上许多。

对于手下目前有些进步缓慢部属的主管，松井提醒，不要太快就判定对方的成败，而要试着用长远的眼光看待他们。

而如果你就是那个跟同侪比起来总在后段班的新鲜人，也不要随便就觉得「这家公司不适合我」，想要换工作，因为就算换到新环境，恐怕还是会难以忘却此时的挫折，「在某家公司失败，你只能在同一家公司扳回来。」

职务轮调、从零学起，避免资深员工太过安逸

许多公司都设有职务轮调制度，不过，松井表示，无印良品的异动「大胆而积极」，和一般企业有很大的不同，象是把资深员工丢到他完全没有任何经验的部门去，在公司里就是很理所当然的做法。

回想过往经验，松井认为，如果让工作者在安稳的环境里待太久，他们就会失去成长的机会，所以就算是资深员工，也得像新进人员一样，耗费心力从头学习不可。

在松井眼中，长期处在平稳状态里的员工，或许是公司觉得很好用的「出色上班族」，但是这些人也很容易因为工作「熟能生巧」，就变得擅长绞尽脑汁「调整」工作内容、「维持」现状、察言观色，再也没有必要构思有别于现况的新东西，因此在碰到问题时，也就缺乏豁出一切、突破困境的能力。

这样的员工，能让公司变得更强大吗？答案再清楚不过。

轮调制度也可以铲除组织中的派系，让员工把心力从「派系利益最大化」，转向「组织利益最大化」。

另外，松井毫不避讳的表示，日本人习惯群聚、不太有自主行动的习惯，容易找人依附，形成派系，最终致使组织衰退。

轮调制度也是铲除派系的一种方法，将业务标准化、排除了「因人设事」的可能，就算原本负责的人不在，业务照样能够运作，就能够避免权力集中在一个人手上。一旦察觉到「只求自己独赢也没有意义」，他们就会产生对团队的归属意识。

可能有人会问，轮调制度是否会让员工适应不良，造成离职率上升？事实正好相反，无印良品总公司的离职率仅5%，员工服务年资也逐年增加，更在2013年日本「最想打工的品牌」票选活动中，荣登第二名。

「让员工去体验残酷的战场」是松井的用人哲学，因为最能让人成长的，当属逆境。