昨天丢了一个大客户，很可惜，这个客户也是我的第一个客户，为什么会丢？很简单，我们的收益率比别人低，一年的产品我们12%的收益率，别人15%的收益率，客户跟我说100万差3万块钱，300万的话差10万块钱，他虽然刚开始是跟我们合作，但是差的太多，他不得不考虑。

这件事让我联想到刚看过的竞争优势，波特说竞争优势来自于三个方面：低成本，差异化，聚焦战略。走低成本之路的有格力电器，海螺水泥，正泰电器等公司，他们不断地把自己的规模做大，尽可能的扩展自己的产业链，以保持一个整体性的低成本。拿我们公司来说，低成本意味着我们要在给客户一样的收益的情况下尽可能压缩自己的运营费用，但我们公司现在租的地方是在黄金地段，招收的管理人员都是从别的公司挖过来的高管，（我们的提成倒是挺低，呵呵），而公司提供给客户的收益是一个中等水平，从这个角度讲公司并不太想走低成本之路。

再看差异化，能想到的是酒类公司，规模有大有小，但小公司一样可以过的很好，另外医药类公司也有这个特质，人们很难信任一个新的牌子，食品类公司也是如此。我们这样的公司大都在类似我们的地方办公（地理位置太次的话客户不信任），产品都是一个债权转让，都有房产抵押公证书，从差异化的角度来看公司很难取得优势，短期来看客户总有信任公司的地方，总有客户可以留得下来，从长远来看会有源源不断地新公司闯进来，降低原来公司的收益，原因是产品简单，利润丰厚，不用投入太多的固定成本。

走聚焦战略可能是我们这样的公司的方向，但聚焦就意味着主动限制自己的扩张步伐，缩小自己的空间，问题是产品和服务实在是难以区分，这是公司发展最大的难题。

总结一下，产品技术难度很低，进入成本不高，现在无政策门槛，短期来看利润丰厚，有源源不断的公司冲进来。分析前景，这个行业会迅速扩张，早期的参与者可以挣到钱，以他们的品牌和相对的规模优势在这个行业内占有一定的地位，后到者只能以高的成本（给客户的收益率）去争抢市场，早期参与者的利润会降低，整个行业会降到一个市场平均收益率，达到均衡状态。

有自己的竞争优势，本质上就是提升客户对自己的可转换成本。从这个角度去分析，我们要寻找的公司也就有了方向，利润是短期的，有可转换成本和正在创造可转换成本的公司是我们要考虑的。