企业家为什么难逃变革失败的魔咒?

企业变革系列一

    变革！变革！再变革！相信这是无数企业家心中的呐喊。但是，变革带来的更多的不是希望，而是痛苦。那么变革中问题究竟出在哪里？难道企业家真的难逃变革失败的魔咒吗？

    事实上，不是企业家变革的愿望不够强烈，而是变革的意愿过于强烈。着力于按照正确的答案去纠正、去改造，而不懂得让变革向着正确的方向发展。

变革为什么往往失败？变革不是说服与教育、纠正与改造的对抗

    为什么变革不但无法推进，还会制造出更多更难解决的问题？这是因为在变革中存在一个极大的误区。通常人们的变革逻辑是，首先找出导致问题发生的原因，然后在这个原因的对面上寻找原因。比如你认为企业之所以出问题，是因为员工太自私，没有凝聚力，你提出的解决方案就会强调奉献、团结等理念。

    这一变革的逻辑的出发点是纠正与改造，是说服与教育。这种方式的背后是一种对抗，是通过对抗的方式来处理问题。但是，对抗能够带来的，不是问题的解决方案，而是冲突的加剧。拿酗酒来说吧。

    酗酒是一个严重的社会问题，因此对酒的消费必须加以限制，但是禁酒反而成为问题，因为酗酒者有增无减，地下酒厂林立，低劣的品质，更使饮酒成为大众保健问题，政府不得不成立特警缉捕私酒商，这些警员常会贪污等等，对抗式的解决方案，不但没有带来预期的改变，反倒制造了更多的问题。

    还有一个很直观的例子。接近海岸的水下沙洲就像水坝一样，能阻止海水回流大海。当水压逐渐增加时，沙洲最终会被冲垮，从而，当水流从底部奔涌时，便会产生一股激流。任何不幸进入这个激流流经路线的人，都会被冲离海岸。

    那么，遇到这样的情况，人们会怎么做呢？就是奋力逆流游向岸边。但是，即使是最强壮的游泳者，也无法与这股激流的力量抗衡。而逃离激流冲力的正确办法是，沿着与海岸平行的方向游，直到你逃出激流流经的路径。这告诉我们，对抗是解决不了问题，它只可能让问题变得更复杂、更难以解决。

为什么说服与教育、纠正与改造是无效的？没有人愿意被动的改变

    为什么通过对抗的方式促发变革往往招致失败？为什么说服与教育、纠正与改造是无效的？这是源于一些普遍的心理模式：

    第一、人都有逆反心理，不仅仅是孩子。只要一个人想证明自己是对的，他往往可以给自己找到一个理性的依据。比如一个人不想改变坏脾气时，他就会告诉自己，性格是天生的，是不可以改变的。合理化是人舒缓认知不协调的方式，在上面的例子里，如果认为性格是可以改变的，那么当他无法控制脾气时，就会非常痛苦。

    第二、人喜欢示强，而不是示弱，中国人说“人前显贵”。这是进化的自然结果，比如一些体表颜色鲜艳动物，通常是有毒的，但有些动物没毒，也通过颜色鲜艳的体表警示对方，这叫警戒色。再比如女人喜欢高大魁梧的男人，男人喜欢漂亮、身材好的女人，就是因为这些表征预示着一个人具有更优良的基因，健康状况更好，生育能力更强。没有人喜欢被人否定，被人轻视。

    第三、人都相信自己是对。在生存是第一要义的进化中，人更习惯于相信自己，而不是别人。同时，人往往具有过度自信的特点，或者或叫信念顽固，尤其是那些成功的人。当一个人认为自己对时，就会寻找能够证明自己对的事实和数据，反之当一个人认为别人错时，就会寻找能够证明别人错的事实和数据。

一句话，没有人愿意被否定、被轻视、被控制，没有人愿意被动的改变。

如何撬动变革的杠杆？让变革向正确的方向发展

    那么，该如何撬动变革的杠杆？谈到这一点，就不能越过管理学大师约翰科特的变革八步骤。在这八个步骤中，更多强调的不是解决方案，而是如何让变革向着正确的方向推进。下面，一一说来。

   （1）增强紧迫感：如果一个人不想做，那么谁也无法强迫得了他。变革的起点不是“怎么做”的问题，而是“想不想做”的问题。正是出于这个问题的重要性，科特教授专门推出《紧迫感》一书。这一步正是通过对市场威胁与机会的重新认识，解决“我想变革”的问题。

   （2）组建领导团队：通过说服、改造，是无法获得紧迫感的，而且在变革的关头，与其改造，不如选择具有紧迫感的人。雷富礼在拯救宝洁的过程中，首先更换了一半以上的高管。他说，“（他们）不太可能以正确的心态去承担我们需要做出的艰难决断额选择，并通力合作把公司带到更高的层次。” “你要在头100天里做出自己尽可能多的人的决断，因为你必须尽快让你的团队进入角色。”所以这一步承上的作用是进一步增强紧迫感，启下的作用是推动变革向正确的方向发展，理清改革的顺序，为解决方案的提出做好准备。正确的人到位，就不怕没有正确的解决方案

   （3）设计愿景和战略：这一步的承上作用是，借助愿景和战略目标对人内在价值的驱动，对人长期的利益诉求的满足，增加“我想变革”的意愿。启下的作用是通过战略步骤，为愿景的实现提供可行性。这个步骤的关键之处在于，它在为“我能变革”提供前提。

   （4）传播变革愿望：这一步继续推动变革向正确的方向发展，质在将“我想变革”、“我能变革”的意愿从一个团队扩展为一个企业。

   （5）授权行动：当“我想变革”的问题解决了之后，重要的是如何做到“我能变革”。授权行动通过消除障碍、阻碍性的制度、文化等等，来解决“我能变革”问题。

   （6）创造短期成效：不是每一个人都能够长期的面对无成效的结果。变革，必须有短期的成效，哪怕那个成效对最终的目标是多么微不足道的。但是，只有一点成效，就会增强“我想变革”的意愿，就会增强“我能变革”的信心。加之利益上驱动，就会促成一个变革的滚雪球效应。

   （7）巩固成果并进一步推进变革：承上的作用是警惕获得初步变革成果后的松懈，用一个个微小的成效催生大幅的变革。从小规模比变革推向大规模的变革。

   （8）将新文化融入企业文化：通过文化的固化作用，将数量有限的变革转化为持续新的变革。可以将一批员工的变革理念和行动，转化为几批员工的变革理念和行动。

    科特主张用“目睹→感受→变革”的变革基调，替代“分析→思维→变革”的传统基调。这二者的差别是，前者帮助员工发现问题，后者告诉员工问题是什么；前者希望员工在情感的冲击下，愿意参与变革，解决的是“我想变革”的问题，是主动的变革，而后者则是希望员工通过信息和分析的作用，更正或摒弃错误的思想，解决的是“你应该变革”的问题，是被动的变革；前者的重点是让变革向正确的方向推进的，而后者的重点则是在纠正出现的问题，在说服人们按照正确的方式采取行动。前者才是变革的核心。

案例：汉莎商学院是如何建成的？让每一个项目都为大学添砖加瓦

    托马斯·萨图伯格离开戴姆勒-奔驰，执掌汉莎航空人力资源部时，他有一个梦想：建立德国第一所企业大学汉莎商学院。然而如此崇高的计划却遭遇了严酷的寒冬。那时，汉莎还处于转型中，从以前的国有航空公司转为私营企业。不少基础的人力资源工作还是一团乱麻，过时又抵消。一个成本削减项目在全公司内展开，每个部门要在未来5年内，每年砍掉4%的费用。

    萨图伯格很快就认清了形势，他觉得这个目标还是只有他自己知道的好。他投入了人力资源部的工作。但是，他从未放弃那个计划。相反，他把眼前这些必须做的任务全部当作汉莎商学院的奠基工作。这种想法激励着他去挑战这些工作，不是去终结它们，而是把它们当成迈向目标的阶梯。随后，他利用这些项目在工作树立起的威信，发起了一系列独立的项目，每一项都为他的大学添砖加瓦。他将这些学习项目作为独立事件一一推出，而不是作为某个宏伟计划的一部分，并一个接一个地寻求认可。

    其中一个项目是系统的模仿那些优秀公司的最佳经验，比如通用电气和德意志银行。另一个是个很受欢迎的项目：为汉莎各部门的经理们搭建一个论坛平台，让他们相互学习。第三个项目则是一个针对信任经理的较传统的培训项目。

    到了1998年，计划中的大部分元素都已各就各位。萨图伯格得知自己旧东家戴姆勒-奔驰已决定开办企业大学。他将这个消息告知汉莎的最高管理层，并借助公司对成为全德最佳管理公司的愿望，他迅速获得批准，立即宣布了汉莎商学院的成立。这是德国也是全欧洲的第一所企业大学。

    从那时起，汉莎商学院开办了硕士学位课程，以及无学位的管理课程，并在全球范围内与一流的学术机构开展合作。在航空公司私有化的战役中，汉莎商学院成为推动文化变革的主要力量。

    整整4年，萨图伯格遭遇了许多停滞和挫折，但他从来没有忘记自己的目标。他耐心地等待时机，逐步雕琢出大学的关键构件，并把每一步的小成功都作为下一步的铺垫。最重要的是，在公司财政紧缩的时候，他没有公布计划，因此没给别人留下否决的机会。直到已经成为既定事实，他才将之公布于众。

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