教育的中心工作是育人，教育管理是对育人工作的管理。人的成长是一个很复杂的过程，教育不能像工厂里的流水线那样预先设计好程序和模具，以获得标准化的产品，这就对教育管理提出了更高的要求。教育管理作为一种专业管理，其核心直指教育质量、教育品质的提升。教育局作为区域的教育主管部门，首先要把自己打造成专家型的团队，才能更好地履行教育管理的职责。

一、专家的力量

所谓的专家，指的是具备专业技能、并依赖此类技能为生、在工作领域有不可或缺的作用的人。仅满足前两个条件的人，属于专业技术人员，具有不可或缺的作用，才可以称之为专家。

专家是有力量的。

首先，专家可以给人们带来信任感。

先举一个事例：教育局要做一个项目，前期已经做了很多的准备工作，但项目组的几个成员有两种不同的实施路径，听起来都有道理，不知道该如何抉择。于是，请来了几位教育专家，想听听他们的意见。没想到，几位专家给出的判断与自己心里想的并不相同，但最后自己还是毫不犹豫地接受了专家的意见。为什么会这样？因为自己认可这些专家，相信他们的眼光和视野，相信他们给出的建议比自己的想法更高明。这就是信任的力量。

信任是工作能够顺利开展的基础。当基层学校信赖教育局，将教育局组成人员看作是一个专家型的教育团队时，他们对教育局提出的区域发展的路径和策略是不会有戒备之心的，会竭尽全力地完成它。如果基层学校对教育局、对教育局的团队不信任，他们就会对教育局布置的各项工作斟酌再三，甚至设法推诿，不尽力去做。

从教育局内部来看也是如此。有了信任的环境，团队成员之间才能够敞开心扉，就大家共同关心的问题进行研究和探索，也才能够奉献出各自的真知灼见。有了相互信任的环境，才会有各种不同观点之间的碰撞。而这种观点碰撞的过程，是建立在信任基础上的质疑和反思。这样的质疑和反思，能够促成新思想的形成，新的工作机制的出现。创新正来自于对自身工作的质疑和反思。

其次，专家可以引领前进的方向。

学校制定三年发展规划，在开始实施之前，总是希望教育局领导、相关的专家能够进行论证，帮他们把把脉，看这一规划是否符合教育改革的总体要求，是否与学校的实际相吻合。这本身就是一个引领的过程。

区域的教育发展规划（包括教育中长期规划和“十二五”教育规划），是为实现一定的发展目标而对未来教育事业的发展作出的全面、长远的计划，它规定了教育事业在一个较长时间内的发展方向、规模、速度和要达到的水平，体现了政府对区域教育发展的判断和引领。在制定和实施规划的过程中，教育局作为专家型的团队，发挥着主体作用。

二、专家的局限

教育是一个不断改进和完善的过程，教育专家在其中所发挥的作用是不可低估的。但同时我们也要看到，专家也是有局限性的，专家的局限性通常表现在以下几个方面：

首先，专家的知识视野具有局限性。

专家大都有一个特点，就是在个人成长的历程中，懂得“舍得”的道理，善于放弃某些研究领域，集中精力于某一方面，在这方面做出了超出常人的努力，取得了不同寻常的成就，成为这方面不可或缺的人。也正是因为如此，专家的知识往往具有定向性，在处理问题或者作出判断的时候，容易从自己所熟悉的知识视野出发，使得其立场和观点具有局限性。

其次，专家所感知的信息具有局限性。

人通过五官感知信息。通常情况下，大脑会过滤掉98%的信息，只让剩下的2%进入到大脑的自我系统，来帮助我们在纷繁复杂的信息炮轰之下幸存下来。专家与普通人所不同的地方，就是能敏锐地感知与自己研究领域相关的信息，并让这些信息通过自我系统进入到认知系统，同时屏蔽到其他方面的信息。而需要决策的事情有时并不一定是专家所擅长的领域，在没有掌握完全信息的前提下做出的决策，其结论往往有失偏颇。

再次，专家处事方式方法上的局限性。

专家在处理事务过程中，因为思虑的比较深远，因此发表的言论和观点通常具有权威性，不大容易受到质疑。但一直处在这样的氛围内工作，也会导致专家在发表意见时听不进别人的想法，固执地坚持自己的观点，造成沟通上的障碍。同时，往往会从理想的状态提出一些意见和建议，在现实生活中难以实现，让听者不知该何去何从。

三、专家型团队

正是因为教育发展需要专家的引领，而专家本身往往又具有局限性，因此虹口区教育局提出要打造专家型的教育团队，来提升虹口教育的品质。首先要从教育局领导层面、各科室层面着力打造专家型的教育团队，凝聚成虹口教育发展的强大力量。为此，我们要在以下几个方面做出努力。

首先，自己要成为专家。

专家型的教育团队，当然是由一个个专家组成的，因此教育局的领导首先要成为教育专家。

成为一个专家不是一件容易的事情，需要明白以下几点：第一，要找准自己的专业发展方向。教育局的工作千头万绪，涉及到教育法规、教育规划、课程建设、课堂教学、课程评价、财务管理、工程建设…等方方面面，即使自己再有本事，也不可能在所有的方面都成为专家，因此给自己定好位，明确专业发展方向很重要。我们常强调教师要做职业生涯规划，其实教育局领导更需要率先规划自己。第二，要有持之以恒的决心和勇气。同样都是专业技术人员，为什么某人会成为一个专家？一个很重要的原因就是他在自己认定的专业发展方向上投入了大量的精力，坚持不懈地去努力。绝大多数的成功，都是因为坚持。要成为专家，这是首先必须具备的品质。第三，要有发展自己的文化自觉。要将自己打造成一个专家，当然希望组织上能够多搭建一些平台，多给予政策和制度方面的支撑，但比这更加重要的是自自身的文化自觉。如果自己有发展的内在需求，事情就会好办很多。

其次，要有共同的愿景

将几个专家组合在一起，是否就能成为一个团队呢？未必！一个专家型教育团队最为鲜明的标志，就是具有共同的愿景。具体地说，大家共同来制定区域教育的中长期发展规划和五年规划；对区域教育的发展目标、发展方向和发展思路具有很高的认同度；这一规划或者愿景能够将教育局的全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，形成一种巨大的凝聚力。

再次，要会妥善地用力

当团队中有多名专家时，有时会带来一种负面效应——每个专家都认为自己很厉害，都想在团队发展中多承担一些责任，发挥更大的作用。这样的心态是值得赞赏的，但带来的效果往往却是负面的。就像一个班级的几位授课老师，如果每个人都想着让学生多做点、多练点，以便提升学生的学习成绩的话，这个班级的学生必然负担沉重，在超负荷的学习压力下，也不可能取得很优异的学习成绩。

团队是因为某项任务而组建起来的。在完成这项任务的过程中，如果其中的部分专家施力较大，另外一些专家就一定要减轻力道，以保证整体的平衡。换句话说，专家是有局限性的，如果这项任务正好是你的特长，那就要多用些心力；如果这项任务不是你的特长，你就要谨慎用力。有的时候，不用力比用力好，少用力比多用力好。

而要做到妥善用力，一个很关键的问题就是让整个团队明白我们当前着力要解决的问题是什么，在这个问题的解决中，每个人的定位在哪里。加强顶层设计，有助于大家统一思想，形成共识。