当今的经济环境已不是简单的市场经济，“客户经济”一词更能说明市场竞争的激烈程度，关注客户不再是企业的口头禅，而是深植到每一位员工的理念中，让客户觉得与你做生意是件很容易的事情，为客户创造更多的价值。组织运行也由传统的职能型转向客户导向的流程管理，精心组织、协同作战和增值是现代业务流程管理的新特色，业务流程决定组织结构，而不是组织结构决定业务流程。

    方略一：以客户为企业的经营导向

    对客户保持始终如一的态度；

    以不同的方式对待不同的客户；

    不等客户张口，便知他们需要什么；

    使客户的体验无懈可击；

    让客户自己动手；

    以客户真正关心的事情为考评的重点。

    方略二：为客户提供他们真正想要的东西

    把自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；

    区分你出售的和你的客户购入的；

    放宽视野，正确对待你的客户潜在的问题，不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题；

    看看你的客户用你提供的给他们的东西做了些什么，替他们做这件事，或者帮助他们做这件事；

    根据价值而不是成本定价。
方略三：业务流程至上

    发展团队文化，培养共担责任的精神；

    建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性；

    坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值；

    确保每个职工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任；

    任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程；

    围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业；

    从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更加出色；

    使业务流程成为企业存在的一种方式。

    方略四：乱中求治

    弄清出类拔萃的产品和英雄式的人物到底能起什么作用；

    用业务流程的力量调节员工的创造力；

    通过详细的业务流程设计使改革得以重复进行；

    不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突；

    坚决推行规范化和通力协作的进程。

    方略五：重视工作绩效的测定

    将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分；

    开发出能将全部目标与可控的特定事物相关联的业务模型；

    在该模型中安排好关键内容的测量值和目标；

    设计具有目标性、即时性、易于计算和理解的测量值；

    将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作；

    让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。

方略六：无结构化管理

    抛弃那种设置部门并由经理自主经营的理念；  

    制定管理团队和公司的规则，不要有任何例外；

    教会经理首先应考虑公司的需求；

    提供奖励要重团队、轻个人；

    用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层；

    重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对那些任务实施完全控制的人。

    方略七：将重点放在最终客户

    使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作；

    将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体；

    使用户联网实现信息共享，使交易效率更高；

    确保利益共同体中每个参与方都尽力而为；

    简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉；

    准备好以非常规方式重新确定传统的角色。

    方略八:推倒公司的外“墙”

    通过公司之间的业务流程再造，根除额外的管理费用、成本积存货的剩余源；

    使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化；

    重新定位公司之间的工作，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成；

    通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调；

    探求与共同客户及共同供应商合作的机会；

    勇敢的面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。

    方略九：企业拓展

    视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了公司企业的一部分；

    以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司；

    确认并强化自己从中胜出的关键流程；

    把自己不擅长的其他所有事物都转让给更有能力做这些事的公司；

    学会与其他公司密切合作，而不要只是单干；

    随时准备以必要的方式重新考虑自己公司的特色与策略。