现在中国IT企业项目管理水平虽较过去有了很大的提高，但仍处在一种相对混乱的状态。项目启动时缺少细致准备，实施中管理随意，收尾时又缺少总结。这种粗放型的项目管理方式，已在无形中给企业造成了大量的损失，而企业经营者却浑然不知，觉得只要项目赚钱了就行，而丝毫不考虑项目实施中存在的资源浪费、随意变更等管理问题给项目增加的风险和成本。

    现在市场竞争日趋激烈,企业为了获得项目合同，一般把工程报价做的都很低，利润空间已经不大。企业本应在中标后加强项目实施管理工作，严格控制项目的进度、范围和成本，通过规范的项目管理实现降成本、增效益。但事实是，企业在拿下项目合同后，在项目实施中又不注意加强管理，导致项目实施成本居高不下，致使项目或无利润或利润微薄，甚至亏本。

   为什么会发生这样的情况呢?我觉得主要是IT企业的项目管理普遍存在一个认识上的误区，即普遍认为“既然是专业性强的技术项目当然由技术人员当项目经理，由技术人员去和客户商定功能需求等问题”。之所以存在这样一个“误区”，主要是企业管理者对项目缺少正确的认识，没有把握项目管理的特点。

    那么到底什么是项目呢？简单地说，项目是为生产某一独特产品或服务所做的临时性工作。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。一个完成规范的项目管理过程应包括启动、计划编制、执行、控制和收尾。由指定的项目团队来管理项目工作，这些工作通常涉及：

    1、对范围、时间、成本、风险和质量的竞争性需求；

    2、有不同需要和预期的项目干系人；

    3、已明确的要求。

    对项目及项目管理有了一定的认识后，企业领导者应该明白，项目管理是一个专业性和目的性很强的工作，不是随便一个什么人都可以管理项目的。我反对技术人员担任项目经理工作，原因主要有三：

    一、技术人员缺少系统的项目管理专业知识

    虽然IT企业的技术人员有的也接受过项目经理培训，但这种培训往往只是针对项目实施中的部分模块进行培训的，而不是系统的全面的培训，同时技术人员对专业管理知识的认同和接受能力也有限。专业管理知识的缺乏直接导致项目经理的项目管理工作缺乏战略意识，缺少全局观念，无法做到成本控制和进度控制的最优化。

   二、技术人员沟通能力普遍欠缺

   项目管理是一项专业性非常强的知识技能，在整个项目实施过程中，与项目干系人的沟通工作占了项目经理工作总量的90%。而工程技术人员的个性特点却是技术水平可能非常高，但人际沟通能力则往往不足，让他们担任项目经理经常容易使他们陷入技术难题而拔不出来，唯技术而技术，缺乏变通能力，增加项目风险和工程成本。

    三、项目经理角色与技术实施主管角色存在冲突

    一般企业都是让项目组的技术领袖担任项目经理，这名技术领袖既要负责技术，同时还要负责项目管理工作。由于项目管理的特点是90%的时间是在与项目干系人沟通，项目经理如果要把精力放在项目管理上，那他所承担的技术工作就没时间去做了，如果要把精力放在技术工作上，那么项目经理的工作肯定就会受影响。这种角色上的冲突决定了项目经理和技术负责人不应该是同一个人。

    从以上三点，我们可以看出，项目组的技术负责人是不适合同时担任项目经理的，我个人认为，基于IT项目的特点和专业化项目管理工作的需要，项目经理应该由掌握专业项目管理技巧，了解IT技术常识，又善于沟通的人担任。一个具有专业项目管理技巧又善于沟通的人担任专职的项目经理具有如下好处：

    一、提高项目管理规范化水平，降低项目风险和工程成本

    项目经理通过采用专业化的项目管理手段管理和控制项目实施全过程，可做到项目实施工作全过程均有据可查，如与客户沟通时的会议纪要，需求调查及确认、需求变更或增补、进度变更、成本变更等项目的客户签字确认等。可以杜绝过去由技术人员担任项目经理时，由于缺乏客户的签字确认，经常出现的已完成的项目变更增补等事项客户拒绝支持支付的情况。

    同时项目管理的规范化对客户也是一个制约，如可大大减少过去客户因集成商项目管理混乱而趁机随意变更需求的情况。

    通过采用专业项目管理工具（如PROJECT软件,项目网络图等），可以最大限度的优化工序，减少不必要的资源浪费，提高资源的利用率，缩短工期，降低成本。

    项目管理制度的完善，还可规范项目实施人员的言行，杜绝工程人员随意向客户承诺功能的现象。过去在工程实施中，如果客户想变更需求，增加部分功能，技术人员常常从技术角度思考之后，觉得可行，就给增加了。但他们不曾想到这样做的后果却有可能增加系统的安全隐患，提高系统运行后的不稳定性，最后，可能恰恰因为这一原因导致的系统稳定性不足，使客户拒绝验收或延期验收项目，从而大大增加项目风险。

    另外，技术人员在工程实施中，常常因自己觉得系统增加某一功能后可能更加完美，从而主动建议客户增加这一功能，却又无法同时让客户增补相应的合同金额。这时如果不做这一功能，客户常常会威胁说“如果你们公司要不做这一功能，那么我就不给你验收或者我的下几期工程不让你们公司做了。”此时企业是不得不做，图增项目实施成本。在IT工程领域，这种情况现在是司空见惯的。通过规范工程实施人员言行，对客户统一口径，加强对工程人员的考核等手段可有效避免或减少这一情况的出现。

    二、增强沟通的有效性

    一个善于沟通的项目经理可以在很短的时间内拉近与客户方负责人员的情感距离，取得客户对项目实施工作的理解和支持，有效化解项目风险。当客户提出一些无理要求时，他们可以以一种更容易被客户接受的方式拒绝这一要求；当遇到一个技术上难以逾越的需求难题时，他们可以通过与客户的交流，变通处理该需求，从而降低项目风险和工程成本。而不是陷入技术的泥沼中拔不出来，整天想着如何在技术上满足客户需求，使得项目最终既在进度上无法满足合同工期，又图增企业项目实施成本，给企业造成损失。

    因为项目实施工作经常需要公司内部各方面资源的支持，一个善于沟通的项目经理，可以很轻松地协调公司内部各方面关系，获得各部门对项目实施工作的支持，及时取得项目实施所需的各方面资源。

    三、提高项目组工作效率

    由于有一个专职的项目经理负责与客户的沟通和项目组管理工作，提供各方面的保障，可以使技术人员从繁杂的管理事物中解脱出来，没有任何后顾之忧，全身心投入到工程实施中，从而提高项目实施的效率。

    总之，企业应该系统考量IT工程项目管理工作，提高IT项目管理的专业化水平。鄙弃过去那种技术至上的观念，培养造就专业的项目经理队伍；日常经营中不但要关注表面上的项目资金支出，还应关注那些看不到的隐性资金浪费；增加项目实施人员的成本意识，风险意识，避免不必要的资源浪费，降低工程成本，提高工程利润。