随着金融危机的影响日益扩大，众多的国内外企业相继破产倒闭，存活下来的很多也是步履维艰。但同时，我们也发现很多企业照样象危机前一样活的潇洒自如，危机对这些企业的影响并不大。通过对一些企业的了解，发现它们都无一例外的都非常重视人力资源管理，在多年的经营管理中始终优先考虑人力资本投资和客户的需要。

 重视客户的需要可以提高企业生产经营活动的针对性，而重视人力资本投资则可以确保企业正确分析认识到客户的真正需要，并在如何采取行动满足这些需要上找到正确的方法。纵观那些所谓卓越成功企业，除了拥有一个英明果断的老板之外，无一例外都非常重视人力资本投资。在这些企业看来，无论企业遭遇多么恶劣的商业环境变化，都不应放弃对人才的选拔和培养。而长期努力的结果让这些企业拥有了一支高素质的干部员工队伍，在企业内部形成了良好的竞争氛围，员工的忠诚度和企业的凝聚力明显高于那些忽视人力资源管理的企业。

 管理转型是每个企业在发展过程中都会遇到的问题，各企业重视的程度和应对的方式方法也五花八门，我们不能轻率地说哪种方法对。但有一点可以肯定，那就是转型之后，如果企业发展更好了，竞争力更强了，说明转型还是成功的，但如果转型后，企业发展不如以前了，竞争优势反尔削弱了，甚至经营步履维艰，乃至倒闭，那说明转型是不成功的。

 在企业的发展过程中，能否突破企业的管理瓶颈，顺利实现管理转型，往往决定着企业的生死。很多快速成长的企业之所以会昙花一现，就是因为没有没有处理好企业的管理转型问题。纵观哪些发展时间较久的成功企业，通常在应对管理转型问题上都是比较成功的。这些企业不但选对了管理转型的方向，而且找对了适合企业的管理演进之路。

 很多人认为，确定管理转型的方向是最重要的，只要确定好企业管理转型的方向，怎么实现它并不重要。这种简单化的思维看似很有道理，其实问题多多

 当前，席卷全球的金融危机使本已问题多多的经济环境严重恶化，每个企业都不得不面对业务缩减的现实。为了应对危机，确保企业的生存，很多企业开始裁员，缩减投资。在危机面前对企业进行适当的调整本属正常，但如果一味的只重视如何减少成本支出就显得有些过于短视了。

    我认为，对于一个有远见的企业老板来说，此时应该思考的是如何留的住人、用的好人。为了实现这一目标，企业应给加大对人力资源的投资，而不是减少。要知道，在危机面前，人虽然是最不确定的因素，但人也是最能替老板分忧、帮老板解忧的要素，而不是机器，不是金钱。如果企业人才越来越多，如果人的潜能得到了充分挖掘和释放，如果人的绩效不断改善持续升高-----等等，对于企业来说，还有什么困难不能克服，还有什么难题不能解决呢？

    对企业来说，在不景气的时候，重视人力资源管理，尤其是绩效管理，

当今中国经济，正处在史上最大的不确定性时期，身处其中的企业正面临着前所未有的挑战。面对不断上涨的原材料成本和人力成本、越来越难以把握的国际国内市场等复杂因素，各企业可谓使尽浑身解数加以应对。但以本人的了解来看，很多企业在应对策略上正在走入一个形而上的误区，在应对危机局面时，过于关注方法性。 

我认为要想应对当前国际国内复杂的经济社会环境，企业必须从战略的高度上进行系统的思考和操作，而不是头痛医头，脚痛医脚。就拿企业在应对劳动合同法的方法策略来说，现在很多企业为了应对《劳动合同法》等法律法规，要么招聘深谙劳资关系潜规则的人事主管来应付员工的仲裁申请等；要么要求人事部门和各直线部门想尽办法不要让员工拿到在企业任职的任何凭证-----等等。这些视员工为“刁民”的企业把员工视为企业经营的成本和工具，在他们眼里，既然是成本就可以一降再降，既

在当今的中国，大学生就业难已成为一个普遍的社会现象。在我们为莘莘学子们寒窗十数载却难以施展专业抱负而叹息的时候，却又不得不为一部分大学毕业生就业后的麻木状态而感到惋惜。

过去我们用“千军万马过独木桥”来形容高考，今天如果用这句话来形容大学毕业生就业形势虽有些夸张，但情况也好不了多少。为了尽快就业，大学毕业生绞尽脑汁，四处奔波，非常辛苦。按说他们应该珍惜因此而得来的工作，努力在工作实践自己的理想，展现自身的价值，但在现实中，我们发现，很多大学毕业生在参加工作后，即迅速的迷失了自己。在一些不负责任企业领导的教育下，这些涉世未深的毕业生们很快成为随波逐流的一族，他们视企业坑蒙拐骗的经营手段为企业管理的金科玉律，认为采用低质原材料、偷税漏税、克扣员工工资，拒绝社保缴纳等行为是企业降低成本的必需手段，其它所谓先进管理方法根本没有用，战略对企业来说没有什么实用价值，更不需要所谓的人力资源开发。如果这些想法出自一个具有几十年工作经验的人身上，我们丝毫不感觉奇怪，但发生在正需要

目前，企业在发布招聘广告的时候都会在任职资格一项上要求若干年的行业或岗位经验，以确保所招之人来之能“战”。至于能否“战”之而胜反倒放到了次要地位，这到不是说企业真的不在乎“胜”，而在于企业在选人用人的指导思想上存在一定的问题。重视雇员的经验没有错，但不管什么岗位都以是否具有经验为标准一刀切则显得过于武断。如果我们招聘的是基层员工，强调经验是无可厚非的，但当我们招聘的是中高层干部时经验的地位就不应是主要思考的问题了，职业化的思维和素养，良好的知识结构，开阔的视野等应是此时需要考虑的主要因素。

人力资源管理变革要选准突破口

——浅谈目标绩效管理对中小企业人力资源变革和人力资源运行机制构建的意义

在我们日常的工作中，可能经常会出现这样的情况，某公司领导信誓旦旦的向大家表示，从即日起他将充分授权，不再干涉下属的具体操作，更不再越级指挥下属的下属，希望各级干部努力工作，切实担负起管理的责任来（原来由于公司领导喜欢一管到底，所以各级干部也懒得担负起管理责任，平常只要听公司领导话做事就行了。）。各级干部们听到公司领导的表态都非常高兴，以为终于可以施展一下自己的才华了。但没过多久他们就高兴不起来了，并恢复了以往的工作方法，因为干部们发现公司领导依然再与自己的下属们联系工作事宜，下属们依然在做着自己都不知道的事情（当然是公司领导越级交待的任务了）。

其实，上面这种现象，在所有正在经历变革的公司里都在发生，很多老板或领导干部都是一边抱怨变革之难，一边却不断地做着类似的破坏变革之事。这种言行不一致的情况已成为众多公司管理变革失败的重要因素。试想，面对一个说话不算数的上级，下属会对他信服嘛，如果下属不信服领导，自然有多种方式来对待自己的工作，要知道上行下效的威力可不小。在一个缺乏信任的组织环境里，谁会相信公司领导描绘的公司美好蓝图？

对很多企业来说，在员工高流动率的社会，如何管理员工的知识始终是个不解的难题。尤其是一些掌握公司重要知识资源的关键员工频繁跳槽给所供职企业带来了相当的经营风险。

其实不止是我们表面上看到的一些所谓“关键员工”掌握着公司运转所需的关键知识。在公司员工队伍中还潜藏着很多知识保有者，这些人要么掌握着独特的工作技巧或管理知识，要么掌握着许多供应商或客户资源。这些人的离职表面上看对公司影响不大，但由于他们往往是企业战略的实现者，是企业各项工作的具体操作者，在日常工作中大多形成了独特的工作方法体系，储备了大量的专业知识，他们的离去很难说对公司不是一种损失。如何管理这些人的知识，对于企业的可持续发展和战略目标的实现具有重要的意义。

但留住潜藏人才的知识就必须先知道潜藏人才是哪些人？之后才谈得上管理他们的知识。如何找到这些人，培养并尽可能留住这些人，并在这一过程中管理他们的知识，不是企业简单的建设一套信息系统所能解决的，它涉及到许多人为因素。那么怎样操作这一工作最适合呢？我认为通过

许多民营企业在发展到一定阶段，具备了一定规模后，往往都比较重视企业的规范化建设，从过去以口头命令为主的工作行为方式以制度和流程为手段的管理体系转型。为了追求所谓的管理规范化，当然也为了企业更快更好的发展，老板们往往都比较重视组织结构的调整，比如由过去的直线职能制转为事业部制就是一个典型。在老板们看来，组织结构调整了，权力下放了，激励手段到位了，干部员工的积极性应该更高了，企业新战略目标的实现肯定没问题了。

但运行了一段时间后，老板们逐渐发现，下面做的和上面说的总是不那么合拍，企业的各项经营决策制定出来后，虽然有严格的监控手段去监督，但还是经常发现这些决策要么已经被下面束之高阁，要么被下面进行了异化的贯彻。

对于处在转型期的民营企业老板来说，应认真总结企业创立以来的发展历程，认真反思影响企业未来发展的各种管理问题，尤其是执行问题。根据反思结果，本着长痛不如短痛的原则，大刀阔斧的展开领导力建设工作，提高企业的执行力。