未来组织的一个显著特点是“市场内化”，即诸多属于市场的特征被引入到组织内部，帮助组织始终与市场无缝连接，并保持强劲的市场竞争力。这样的市场化组织隐含了未来组织的一系列变革观念。

企业组织内部会出现越来越多的竞争，这些竞争遵循有效市场法则，优胜劣汰，适者生存。例如，围绕不同的产品组建不同的产品事业部或产品项目组，各部门共享企业的后台支持系统以及底层大数据系统，但能否存留，完全根据其市场表现决定，根据其能否为目标客户创造价值来决定。

未来的组织形态将变成为“平台+创新者模式”，其中平台是组织的公共资源，尤其重要的是大数据资源，为各个部门所分享调用。每个部门相当于以平台作为生态基石的创新者，根据其各自的成长策略进行探索发展。各个部门之间的竞争，以及与外部的竞争，都考量其能否最佳使用组织提供的平台资源，并且打造出富有竞争力的产品或服务。

未来的企业必然不再是长流程型组织。所谓长流程型组织通常是按照生产所需要的环节进行部门划分，没有哪个部门对产品负有端到端的责任。这样的观念显然不是未来组织所需要的。未来的组织不再是按照分段流程进行部门衔接，而是尽可能把每个部门“推向前线”，使每个部门直接暴露在客户的评价之下，暴露在竞争对手的炮火之下。这要求未来的组织尽可能把每个部门事业部化，使其具备独立的运营能力，能够以完整建制开展产品和服务运营，并使各种衡量和对比一目了然，南郭先生无法藏身。

为了使未来组织中每个部门的财务绩效便于评估，必须具备清晰的财务评估方法，使每项业务活动的收入、成本、利润透明。也就是说，每一项业务活动的成本要计算得极为清晰，并实施内部核算，形成组织内部的“市场交易”。组织内的所有部门都必须证明自己所提供的服务是有价值和有成本竞争力的，否则，这种交易完全没有必要在组织内部进行，而是可以转移到外部市场中寻找更具竞争力的外包合作伙伴。透明的财务评估将使每个部门不断拿自己的服务与市场上的最佳性价比服务进行对比，提升竞争力。

为了打造这样的组织形态，对于CEO的考验在于，他需要把一个基于命令链与流程衔接的组织，改造成为一个按照服务水平协议和内部交易来衔接的组织。未来的组织更像是一个生态系统或一个交易系统，组织单元之间按照彼此之间的服务进行交易挂钩，也就是结为一种市场关系，按照市场规则彼此互动。CEO的组织使命一方面在于引入丛林法则，营造让各个部门透明暴露在市场中的危机感。另一方面在于搭建平台化的交易系统，使组织内部的市场有效运转。

未来的组织之所以需要进行“市场内化”的变革，其本质原因在于，互联网极大降低了企业与客户、企业与其它企业价值交换的交易成本。按照科斯定理，组织之所以是一个组织，就在于组织内部的交易成本要低于外部市场。那么，在外部市场交易成本大大降低的情况下，组织之所以还存在的理由就在于，它应该是一个更有效率、更低交易成本的内部市场。