AT&T作为美国电信业乃至全球电信业的风向标，它起伏跌宕的成长历程非常值得思考：

1： 对于传统主导电信运营商，反垄断的力量使它们分开。而今天，技术与市场的融合力量又使它们走到一起。作为自由市场经济坚定信奉者的美国政府，对于反垄断、反托拉斯一直是不遗余力，AT&T的成长历程一直是伴随着反垄断的各种子弹。在上个世纪30年代之前，AT&T在摩根等一批金融财团的支持下，控制了大约65%的美国电信运营企业（美国电信运营业为私人运营，数量众多），是成长史中最惬意的一段。但是，1934年的《1934通讯方案》以及同年建立的FCC开始了对价格垄断的监管，1938年的FCC的《沃尔克报告》公开批评金融财团对于电信业的控制，1949年美国司法部把西部电子从AT&T中剥离，1963年开始一MCI为代表的小型运营商对于AT&T垄断锲而不舍的诉讼，直到1974年开始的反托拉斯诉讼，最终1984年，AT&T一切为八，包括七个子贝尔公司和一个母贝尔公司。

 对于AT&T的反垄断斗争甚至可以视为美国司法反垄断的最大成绩。那么今天，AT&T通过对南方贝尔的收购重新成为全球第一大电信运营商，我认为则是移动、固定、互联网、IPTV等技术融合带来的结果，这里的基本含义在于融合已经成为在竞争日趋激烈和复杂化环境下的“基本选项”，包括固定与移动的融合、互联网、广电网、电信网的融合、家庭网络与电子设备的融合、企业客户网络与IT服务的融合等等，非如此不足以立身。这一点在美国表现得非常明显，固守于单一业务，如固定业务、移动业务或视频业务，规模再大也难以为继。

    因此，电信史在这里如果走了一个轮回一样，合久必分，分久必合，今天的新ATT是当年的子贝尔---西南贝尔收购太平洋贝尔、新英格兰电信、老ATT和南方贝尔的产物。中国联通与中国网通的整合与此有几分神似，与美国不同的是，我们的运营商整合充分体现了国家意志，几年来，国资委几年来一以贯之其“不能在本行业进入到前三位的企业将面临被强行整合的命运”的整合战略，。

2：在产业创新发展过程中，看到什么是趋势并不是最难的，但“在选择合适的时机去捕捉趋势”是最重要的。时机时机，时候不对就不是机会。例如，在电信业发展过程中，移动化、信息运营转型、TRIPLE PLAY 毫无疑问是三大重要机遇和“蓝海”，但时机不对则代价惨重，这一点在AT&T身上表现非常明显。

  首先看一下移动化，1994年，AT&T以115亿美元高价收购了移动通信公司McCaw，也由此成为当时美国最大的移动运营商，并在业内首次提出了取消长途费和漫游费的“全国统一通话计划”。然而，AT&T的这一重拳却伤及了自身。由于移动业务与作为核心业务的长话业务存在竞争关系，取消漫游的结果直接导致了其长话业务面临被替代的危机。与此同时，AT&T的竞争对手也大举进入移动市场。而AT&T采用的TDMA制式在传输带宽上要落后于GSM/GPRS和CDMA技术，这使得数据业务的成本居高不下。以上几个方面的因素综合起来，最终使AT&T的优势大幅降低。

  第二，1991年，AT&T以73亿美元收购电脑制造商NCR。我认为这里面应该有两层含义，首先，AT&T具备强大的计算机开发技术能力，大名鼎鼎的UNIX操作系统就是由AT&T开发的，因此AT&T认为自己有足够的能力向IBM挑战。其次，作为规模如此巨大的通信帝国，应该能够看到通信从人人通信转向人机通信的趋势，因此，通信+IT应该在当时AT&T的战略构想之中，这应该是今天电信转型的最初雏形。但是，收购NCR公司并没有实现AT&T公司进军电脑行业的雄心，在花去大量现金的同时还让AT&T的ROE从收购前的17％降到了－28％，5年后才恢复为1％，损失达数十亿美元，同时还流失了一些精英人才。

  第三，1997年，曾在IBM任职的阿姆斯特朗进入AT & T收拾残局，畏无惧决定向有线电视进军，重回本地市场。他大笔一挥，在TCI和Media One Group有线系统上投入1150亿美元，让所有的梦想家都自叹不如。当时的战略是“我们致力于把AT & T从‘长途’向‘多途’电话公司转化；从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段—声音、数据和影象的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。” 在技术方面，有线系统的双向信号传送技术当时还不完善，而且需要投入数十亿美元的巨资，这是一项成本昂贵的冒险。其次，阿姆斯特朗利用有线电视网络渗透到贝尔公司控制的每年1000亿美元的本地电话市场的赌注也失败了。这个想法被证明是不切实际的。因为用户一直对通过有线电视网络进行的新型电话服务心存疑虑，其他有线电视公司不愿合作也是原因之一。AT&T在大举扩张后发现，自身债务膨胀的速度远远超过了市场需求增长的速度。

  看看今天的电信运营业，移动化、向信息化运营转型、三重点播都已经成为走向一流电信运营商的题中应有之义，缺一不可。事实上，我们可以认为AT&T在这些的趋势洞察要比同行更超前，行动也更超前，但不幸的是，由于缺乏技术、客户需求、创新环境等几个要素之间的综合配合，AT&T在这几个领域的探索都成为了“先烈”。因此，在战略选择或进入策略思考的时候，时间变量是非常核心的变量，需要高度重视。

  以史为鉴，可以知兴衰。电信史、IT史或工商史的研究是不可或缺的功课。