谈及惠普变革与执行，一个不得不进行的对比是菲奥莉娜与赫德的管理风格对比。《惠普凶狠之变》，数字商业时代07年03期。

赫德之道：
1、降低复杂性。过去，惠普每个决策涉及2.2个人，现在，每个决策涉及1.1个人。
2、讲究实际。赫德认为，执行胜于愿景，所以赫德强调，业绩和增长才是第一位的。
3、出言谨慎，超额兑现。2006年6月，赫德说惠普要超越IBM，在2006年年底，惠普就实现了这一目标，他也凭这种风格赢得了惠普人的信任。

菲奥莉娜之道：
1、总是大谈愿景，令菲奥莉娜兴奋的是突发奇想地预见一个洞悉未来的数字世界。
2、公关高手，拥有完美笑容和绝佳表达能力的菲奥莉娜善于打动投资者和媒体，她曾高调启动了惠普的全球品牌活动。
3、顾客体验。在几年前，菲奥莉娜就在惠普内部大谈体验经济。她提倡“说到底，商业并不是和数字打交道，而是和人打交道。”

案例：惠普凶狠之变（三）鲜为人知的革心之战

2006年6月底，49岁的马克.赫德在北京向员工做了一场演讲，这时候，上任已经一年多的赫德，头上有了两顶帽子：成本杀手、拷问数据。有惠普员工专门做了统计，在1个多小时的演讲中，赫德说了75个数据。

但是，这些并非赫德变革之道的核心，赫德并非只是做些修修补补的执行工作，他的革新背后是对惠普的“革心”。在演讲中，赫德语气坚定地强调：

“我们不指望公司的领导层只是坐在公司里面，看一下公司削减成本的战略和计划，而指望基层员工从下而上的推进这种改革。不光是员工，管理团队也要进行相应的调整，管理团队也要进行相应的培训，包括外包的一些管理人员，对他们的业绩、管理能力等等进行相应的培训。”

要想对惠普这家老店进行革新，就要了解什么是“惠普之心”。在惠普的经理人看来，“惠普之心”就像一个桔子，最内核的部分是“惠普之道”，外边一层是“价值观”，最外面一层是“管理实践”。

在卡莉时期，菲奥莉娜曾对“惠普之心”进行了一系列大刀阔斧的改革。从“管理实践”到“价值观”，甚至触碰到惠普公司的内核“惠普之道”。1999年，菲奥莉娜重修了“车库法则”，把“相信你能改变世界”当成第一条，她甚至花费240万美元买下了惠普创业时的车库。在高建华看来，菲奥莉娜的做法有点像“挂羊头卖狗肉”，她是想变革“惠普之道”，这也是菲奥莉娜下台的另一个深层次原因。

赫德则采取另外的变革策略，他强调“执行胜于愿景”，他从最外层的“管理实践”入手，重新梳理了惠普的价值观，对“惠普之道”则采取了回归原点的方法。在高建华看来，赫德的战略肯定得到了一些资深惠普人士的指点，要变革惠普，就一定要洞悉惠普的文化基因。

庄正松则表示，“马克其实很像老惠普的人，很多在惠普做了很久的人都这么觉得。”

除了那个广为人知的“铁三角”，赫德的“革心”之战还有哪些鲜为人知的主战场？

从集权到分权
　　
赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。在惠普经理人看来，这也符合惠普的传统，“组织机构永远跟着战略做调整。在这方面，惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构。”
　　
孙振耀则认为，“马克进来最重要的做了几个改变，第一个是组织设计，组织设计是一门学问和也是一门艺术，可以有五个部门、六个部门、三个部门，到底是几个部门最佳化，所以，他决定用三个部门，今天证明，这三个部门真的非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端，一个整合了所有打印成像业务。”
　　
接下来，赫德的改革关键词是“分权”。惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”中，大卫.帕克专门阐述了“集权的危险”，在他看来，只有分权才能达到这样的目标：个人以及营运单位之间相互协调的努力，是成长与成功所必备的要件。在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。一位惠普中国经理人曾经抱怨道，“太慢了，招一名员工都要报美国总部批准”。
　　
现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，现在只有7个层级，以前则有十几个层级。
　　
2006年，孙振耀曾经向人戏称，“我不是中国区总裁了”。这句话背后的意思是，孙振耀会把70%的精力放在TSG集团的业务上。
　　
孙振耀遭遇的变化，是赫德发布的另外一项管理措施“结果问责制”的后果。
　　
“结果问责制”是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词汇，一个是结果责任（accountability），就是你对一件事情的结果负责；一个叫做工作责任（responsibility），就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，也就是对一些惠普高层而言，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。
　　
这两种责任怎么分配？在卡莉时期，一个部门承担100%的结果责任，但是，但是这100%里与你工作责任直接相关的只占30%，另外70%是你管不了的。赫德的理念不同，他认为，结果责任要等于工作责任，越接近越好。

孙振耀表示，“做了一年的调整，惠普三大部门，现在做大概是70%和30%的关系，就是100%的结果责任里面有70%是与你负责的具体工作相关的，直接可以控制的，只有30%是你控制不了的，是别的部门负责的。”


执行

“给我一个电话号码。”

赫德很直接而又突兀地说了一句话。一次，赫德和惠普几位高层经理人正在会议中，其中一个经理人说自己遇到了一个障碍，而这个障碍是由于流程的原因：一个招人计划卡在HR经理那里了。在要到那位HR经理的电话后，赫德在一片惊讶的目光中拨通了HR经理电话。赫德通过现场办公的方式解决了一个难题，而不是采取上传下达的方式。事实上，赫德的一个电话也起到了绝佳的示范效应，类似的障碍不再出现了。
　　
在菲奥莉娜和赫德的任务表上，执行都是一个重要的词汇。无独有偶，两个人都有一个三角形的执行战略。菲奥莉娜的执行“三角形”是：高科技、低成本、用户体验，看起来很务虚。而赫德的动力“铁三角”则强调：成长、业绩、资本策略，不仅务实，而且赫德也采取了不少“打破常规”的策略。
　　
“速度”是赫德执行策略里的一个重要词汇。在过去，惠普被讥讽为“预备—瞄准—瞄准—瞄准—瞄准”，在消费电子市场，速度缓慢绝对是一个致命伤。为了提高速度，赫德进行了行政结构优化、决策制定流程加快等策略。他甚至在内部强调，重新审视所有的流程并“质疑一切”。
　　
惠普的一个内部调查显示，过去每个决策涉及2.2个人，现在，每个决策涉及1.1个人。
　　
“业绩”是赫德执行策略里的另一个重要词汇。为此，惠普重要管理工具的“目标管理”（MBO,Management By Objective）再次被上升到战略高度。一个重要的变化是业绩汇报，过去，惠普采取的是几个月一汇报的策略，而康柏则是每周汇报。现在，惠普也采取了每周汇报的策略，同时进行快速奖励。
　　
在惠普17年经历的庄正松则认为，“我们每次讲惠普之道都讲尊重人性，实际上惠普一向都很专注在绩效文化（Performance Culture）上。绩效文化是什么？就是你说做得好，会奖励你，而且是及时、快速的奖励，你做不好会给你反馈，会告诉你在哪些地方改进，以前老惠普就是这样。可是有一段时间，我们讲要信任和尊重人，都变成老好人了，那个时候我们这些老惠普反倒觉得很奇怪。其实马克把这个东西又回归到原来最基本的含义了。”
　　
成本杀手

2005年9月，戴尔公司CIO（首席信息官）兰迪.莫特被赫德拉到惠普，担任CIO。赫德为莫特列出了四点IT裁减目标：减少IT支出；要站在整个惠普的角度，不能只站在自己部门的角度；更低的成本以及运作成本；HP在内部使用的那种先进技术，同样希望客户也采用。
  
兰迪.莫特同样是一个成本杀手，在IT方面，将85个IT数据中心精简为分布在三个地区的6个，并优化了全球运营职能。IT投入将从占营业收入的3.8%，降低到2008年目标的1.8%。缩减了500个IT项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约10亿美元。为降低成本，惠普甚至做出了从纳斯达克退市的决定。
　　
真正让惠普员工惊讶的是赫德针对节省成本的新理念：怎么做到既节省成本，又去投入和增长？
　　
2006年12月，赫德在香港做了一次演讲，他用一个数字来清晰这两者的关系，如果办公室的租金可以节省100万美元，100万美元可以请多少工程师，可以带来多少业务，所以，这方面现在要节省。同时，节省要知道投入到什么地方。
　　
孙振耀表示，“马克常讲一句话‘好的公司是可以增长业务，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以两个同时做到’。我们认为不可能，但是他做到了，他做了几个非常重要的决定，明确什么地方该节省，节省下的钱该投入什么地方，这个战略非常的明确。惠普不是全面性的节省成本，我们决定节省IT投入的成本，决定节省在办公室资源投入的成本，我们决定节省在运营过程里面有些不必要的环节所造成的浪费成本。”
  
在中国，惠普采取了行政成本压缩与次级城市拓展战略，通过减少地方办公室、移动办公、全球不动产管理等压缩成本。成本节省被要求到很多细节，比如惠普甚至要求人员出差只住三星级酒店，增加电子化的东西以节省印刷成本，把企业形象统一为几个模版以降低设计外包的成本。同时增加城市覆盖，增加了1000多名销售和现场的工程人员，投资于员工培训上。
  
盛红勤则称，“省钱是为了投资新业务，投资新业务的目的是为了带来更多的利润和增长，这是一个动态理论。IPG在过去的几年里不断的收购了一些跟我们业务核心领域相关的业务，比如SnapFish、Indigo、Scitex。这些投入都是从营运方面节省下来的成本，然后做的重新投入。”
　　
在高建华看来，成本削减策略对惠普是一个革命性的举动，几年前的惠普是一个比较浪费的公司。


赫德背后的成本杀手，CIO兰迪.莫特

销售的革命
　　
在惠普，销售人员一直是配角角色，和很多IT公司类似，惠普也信奉“技术导向”的策略。
　　
几年前，菲奥莉娜做了一项大改革，成立了全公司销售队伍，一个项目的代表就是唯一的接触点。这种做法成了一个噩梦，销售队伍卖的产品太多，同时还要向为数众多的“婆婆”汇报，结果是欲速则不达，而且责任不清、互相推诿。
   
至少，庄正松两年前遇到的就是这样的状况，产品部门和销售部门互相抱怨。销售部门从来不讲产品部门的好。而产品部门也听不进销售部门的意见，产品部门会讲：反正现在产品就是这样了，如果很好卖，叫人家排队就好了，我要你销售部门干什么。“只是他们忘了一件事情，我们事实上是在一起做一个事情，”
　　
赫德在销售上的第一拨变革就是把销售队伍分解到三个业务集团里。身为销售高手的马克.赫德在惠普发起了一场销售的革命，最关键的是，他重建了惠普的销售文化。
   
要想了解赫德在销售理念的与众不同，就必须回到赫德的上一家公司NCR。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。赫德对帕特森理论的核心如数家珍：与其说帕特森是在销售收银机，倒不如说他创造了对交易凭据的需求。
　　
在赫德这个销售专家的带领下，惠普内部不仅增加了协同效应，面对客户也变得更谦逊，赫德也花了大力气去培训员工。但在惠普的销售人员看来，最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。
　　
在一次演讲中，赫德说，“我们要做的工作是利用现有的资源，让人们意识到加入惠普后应该怎样去做，怎样实现公司设定的目标，其途径是通过努力工作，包括一些培训。要实现公司这种转变，是要公司不同业务部门之间的合作，有时候管理团队、经理人也需要不同部门之间的交流和合作。如果你到一个业务部门说你需要这方面的帮助，可能对方业务经理说这不行，我没法做，这样就没有办法实现不同业务部门之间的协作和交流。”
　　
在黄河看来，惠普过去比较重视硬性的PUSH（推）力量，现在，则更重视PULL（拉）力量，惠普正变得酷起来。在设计上，惠普购并了一个高端游戏电脑品牌Voodoo，惠普甚至在一款笔记本中引入时尚的波纹设计。在销售一线，惠普甚至专门新设了一个“产品销售”的职位，以求更了解市场。
　　
在高建华看来，这是一个巨大的变化，以前的惠普靠的是产品制胜，但是，随着IT技术的普及，市场导向格外重要。（未完）


延伸阅读：案例：惠普凶狠之变（二）凶猛2005

         案例：惠普凶狠之变（一）

         案例：惠普凶狠之变（四）“凶狠”的挑战