颇有对比意味的是，菲奥莉娜和赫德都提出了一个三角形战略，一个务虚，一个务实，结果大相径庭。

惠普凶狠之变（二）凶猛2005



2005年2月，菲奥莉娜辞职。消息传出来后，许多惠普员工发出欢呼，不少惠普员工专门出去庆贺了一下。而菲奥莉娜则在自传《勇敢抉择》中不无黯然地写到，“到头来，董事会没有勇气面对我。”

2005年4月，惠普的新CEO马克.赫德上台以后，做的第一件事情不是另起炉灶，而是表示不会改变菲奥莉娜所制定的战略。接下来，赫德推出了一个动力铁三角战略，即：成长、效率、资本策略。惠普中国IPG集团副总裁盛红勤在内部则把它解读为 “一个中心，两个基本点”。

对惠普的员工而言，2005年又是一个转折之年，赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减法”，他砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10%；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。

 “铁三角”的另一个重心是提升效率。尽管菲奥莉娜一直把执行力挂在嘴边，但是，效率并不高，惠普一位经理人表示，“每年年底菲奥莉娜都会提出一个大的战略，但是，三个月后，仍然不见动静。”赫德显然不能容忍这种速度，为了提升效率，赫德改革了惠普的组织架构，把惠普的四大事业部调整为三大事业部；大幅删减惠普的层级，提高决策的效率；他甚至推行了“问责制”的企业文化。

“马克非常直截了当。”庄正松这样描述赫德所带来的改变，“他谈事情不用PPT，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。比如，以前我们谈广告，会说惠普在广告上花了多少钱，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。马克不是这样，他是说你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱；你花了多少钱在培训上，你赚了多少钱。非常直接，也非常清楚。”

赫德像“刀片”一样的做事风格让惠普凶猛起来，自赫德上台以来，惠普的股票价格增长了85%；每个季度，惠普收入都超出了华尔街的预期。

从财报上看，惠普正变得凶猛起来。总收入从2002年的723.46亿美元，到2006年升为916.58亿。经营利润则从2002年的负10.18亿美元，升为2006年的65.6亿美元。

其中，表现最为凶猛的是PSG，从巨亏到巨盈。2001营业亏损是4.01亿，2002年，PSG的营业亏损是4.12亿美元，2004年营业利润达到2.05亿，2005年是6.57亿。2006年最为强势，运营利润11亿美元，较去年同比增长77%，特别是Q3当季利润已超过2004年全年利润。


惠普变革的关键：PSG扭亏

真正表现出惠普竞争力变化的是另两个指标，第一是股东权益回报率（ROE），这也是华尔街和投资人最为看重的数据。2002年惠普出现巨幅亏损，2003年ROE上升到3.4%，2004年达到4.6%，2005年是3.1%，2006年则高达7.6%。

从ROE指标上看，惠普仍与戴尔存在一定的差距，比如，2004年戴尔的ROE是13.7%，2005年是13.1%。

另外一个指标是总资产周转率，戴尔的经营秘密就是提升资产周转率，在IT界，戴尔依靠提高资产周转率来提升业绩表现的模式已不是秘密，比如，戴尔的存货周转次数高达每年50次。观察惠普的总资产周转率，2002年是80%，2003年是97.8%，2004年是105%，2005年是112%，2006年是112%。
在资产周转率上，戴尔仍是业界领先，2004年戴尔的资产周转率是215%，2005年是212%。

从惠普这些表现凶猛的数据上，可以换一个角度去理解马克.赫德的裁减成本、提高效率的终极目标，以及他那句经典名言背后的深层含义，“我们需要去除大量成本，惠普是转型中的公司，而不是一家转型后公司。”

同时，这些数据也透露出，在提升惠普核心竞争力的战略选择上，菲奥莉娜和马克.赫德的方向是一致的。

 “改革战士”（Change Warrior），是菲奥莉娜对所有改革者的称呼。她的意思是，改革难，要奋斗才能获得，所以改革者都是战士。那么，菲奥莉娜和马克.赫德都算是改革战士。

但是，两位战士却获得了截然不同的结果。是马克.赫德更善于战斗吗？

答案也是肯定的。
（未完待续）


惠普5年的业绩走势图

延伸阅读：     案例：惠普凶狠之变（一）

              案例：惠普凶狠之变（三）鲜为人知的革心之战

              案例：惠普凶狠之变（四）“凶狠”的挑战