案例：惠普凶狠之变（四）“凶狠”的挑战

惠普以及赫德正在成为公司变革的MBA案例，但是，赫德也遇到一些批评的声音。一位名叫Andrew Orlowski的分析人士评论到，“通过任命赫德, 董事会看来要紧抓自身对公司的控制权以保证不再出现菲奥莉娜那样强大的专断权力。”

有的分析师则表示，赫德更像一位CFO，而非CEO。
　　
在高建华看来，赫德更像一位COO，而非CEO，因为赫德上任近两年，竟然没有提出新的愿景。“对惠普这种公司而言，一定是先有远见，再有战略。惠普将来要走向何方？未来以什么见长？要给自己一个明确的定位。赫德能否站得高，看得远，不能只看5年，要看到未来10年。这样，员工才更能发挥主观能动性。”
   
面对惠普的未来，2006年12月，赫德在一次演讲中，曾经透露惠普的几大发展方向。首先是软件，不是应用软件，而是围绕IT基础设施所需要配套的“管理软件”。其次是外包服务。第三，为全球1000多个大客户进行投入。第四，对个人消费市场的投入。这种方向仍是战术级的，而非战略级的。
　　
在一些分析人士看来，惠普的一个挑战是如何在产品创新上下更大的功夫，不能只靠规模经济。一个疑问是，惠普的产品正在变得酷起来，而惠普的核心——惠普人能否顺应消费电子市场的变化，在组织能力上页变得酷起来？
　　
惠普的另一个挑战是三大业务集团如何互相协调，形成合力。现在看来，惠普三大集团的合力基本停留在渠道层面，IPG负责个人消费渠道，PSG负责商用渠道，TSG负责大客户渠道。
　　
惠普还有一个挑战是TSG的增长，这几年，IPG、PSG拥有了强大的活力，而真正跟IBM竞争的是TSG。在企业级市场，惠普仍偏重于IT服务，而IBM正在往高端走，进入企业的战略咨询层面。由于身处转型位置，惠普的人才策略不是特别到位。
　　
问孙振耀目前的最大挑战是什么？孙振耀表示，“任何公司的挑战都不会只有一个，我们目前最大的挑战就是找到增长点，保证从这个增长点得到更多的回报，我们有很清晰的运营模式，很清晰的蓝图，就看结果怎么发生。现在，我们的股票每个季度都是一点一点往上涨。很多人很明确的知道我们有什么，他们就等我们执行的结果。”
　　
对于惠普正在进行并继续的企业再造行动，一位惠普高管说，“No magic，just basic（没有魔法，只有回到原点）。”

链接：惠普历史上的三次“凶狠之变”

从0到917亿美元的规模，惠普历史上经历了三次重要的战略变革：

■第一次：20世纪80年代初期，惠普决定从电子仪表产业进入工程计算产业，从而催生了公司的IT业务；惠普选择了工程计算机，因为它接近电子仪表。当时提出了“EMC平方”计划，强调把电子仪表、通讯和计算整合在一起的计算环境。

■第二次：20世纪80年代末，惠普决定以开放式系统进入商用计算领域，同时做打印机，进入了高速发展期。

■第三次：20世纪末，惠普拆分电子仪表业务，专注于IT基础设施，以扩大规模为战略目标，采取与康柏公司合并的战略。(完)

延伸阅读：案例：惠普凶狠之变（二）凶猛2005

         案例：惠普凶狠之变（一）

         案例：惠普凶狠之变（三）鲜为人知的革心之战