伊士曼柯达公司董事长兼CEO 安东尼奥·佩雷斯  Antonio Perez

“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。”其实，这正是柯达在数字化转型过程中最真实的挣扎写照

“数码相机是恐龙吗？它们进化得是否太过迅猛，它们可以适应目前所处的数码生态环境吗？还是说它们已经落伍了？”今年1月在拉斯维加斯举行的CES展会上，伊士曼柯达公司董事长兼CEO 安东尼奥·佩雷斯这样向观众发问时，或许他没有想到，成为大众心目中的恐龙的，恰恰是柯达公司。

其实，“恐龙”并不是柯达的新外号，美国《财富》的资深商业记者Geoff Colvin在12年前曾以《恐龙》为题撰写了一篇脍炙人口的封面文章，其中提到通用汽车、IBM和Sears是美国商业界的三大恐龙，而随即有众多读者提出，恐龙的名单应该再加上一个——柯达。
当时的柯达面临的最大挑战来自于富士，但是现在让柯达最头疼的，显然还有另外一个更大的难题——数码革命。经过十多年的挣扎，柯达这头黄色“恐龙”似乎仍然难逃厄运。

8月1日，柯达发布了2006年第二季度财报，亏损扩大至2.82亿美元，这已经是柯达在数码转型后连续第七个亏损的季度。佩雷斯承诺，柯达公司的数码业务今年可以获利4亿美元，华尔街对此的冷淡反应是，“证明它”。高盛分析师Jack Kelly从佩雷斯宣布柯达的宏伟改革计划时，就一直不看好柯达公司，“我没有否认柯达公司确实已经开发出了一些新数码产品，但是柯达公司的股票要想获得比较好的表现，它就必须证明那些产品确实可以获得很高的利润。”

 

“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上，而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。” 在今年2月召开的PMA大会上，柯达消费型数码影像组总裁Phil Faraci坦诚地告诉与会者。其实，这正是柯达在数字化转型过程中最真实的挣扎写照。

在进行数字化转型的大型跨国公司中，柯达可以算是一个典型，因为，它要拥抱的数字技术对其传统的核心竞争力具有彻底的破坏性，并直接阻断其传统的主要收入来源。目前，柯达的民用胶卷业务正以每年四分之一的速度缩水，比2003年他们公布的预测下降速度要快三倍。

“人们都认为跟数字化沾边的股票是投资的乐园，但是这里渐渐变成了泥潭，”投资顾问公司Kynikos Associates的创始人James S. Chanos对柯达的股价并不看好，“朝着数字化转型的公司会发现，它们由模拟产品带来的现金流蒸发的速度远远超过预计”。

“柯达此前依赖的产品全线萎缩，但他们还是坚持以民用市场为中心的创新战略，而没有（及时）转向数字影像时代的产品创新。” 杰弗里·摩尔认为，柯达与许多大公司相似，过去辉煌的成就，成为了后来前进的惯性，也成为了创新的惰性。

120多年前，正是柯达的创始人乔治·伊士曼发明了胶卷，使摄影成为了一种大众艺术和娱乐方式，从那时起，柯达就死守冲印和成像带来的核心竞争力。可以说在数字革命到来之前，即便是在和富士、柯尼卡等对手的搏斗中，柯达在全球仍然占有优势。

柯达是民用专业数码相机的鼻祖，也是第一台千万像素产品的先行者，因此佩雷斯有理由认为，“我们的基本强项是数码影像”。柯达在十多年前就叫嚣着要进行“数码革命”，并且在2003年宣布进一步推进数码革命的策略。然而柯达一直下不了狠心砍断连接传统胶卷业务和公司现金流的脐带，时至今日，传统业务仍然是柯达最大的收入来源，第二季度贡献利润1.3亿美元，与此同时，来自数码业务的利润只有400万美元。

尽管柯达拥有数码相机的核心技术——CCD和色彩管理，但最终不得不退出了民用专业级数码相机的领域。在民用普及市场，柯达也未能逃过靠OEM苟延的命运，眼看着佳能、索尼和奥林巴斯的背影渐行渐远。今年8月1日，在公布第二季度财报的同时，柯达宣布将旗下数码相机制造业务全部外包给新加坡专事代工的伟创力国际有限公司。

一脚踩刹车，一脚踩油门，在数字时代的大道上踌躇前进的柯达，只能眼看着一个个对手从身边呼啸而过。

 

许多在国外，尤其是北美市场遭遇“滑铁卢”的跨国巨头，都在中国市场发现了“世外桃源”，例如，通用汽车。然而，柯达却没有这么幸运，柯达是为数不多的在中国“打错算盘”的跨国公司之一。

对柯达“近代史”稍有耳闻的人都不会忘记裴学德的名字。十多年前，在富士和数码革命的前后夹攻之下，柯达既不忍心丢弃传统的胶卷业务，又要腾出手来发展数码业务，正是裴学德在柯达的危难之际，奠定了柯达“东方策略”的基础，推出在中国的“全行业合资项目” ——一方面在美国等发达国家的市场上加速数码转型，一方面把中国等新兴市场作为腾挪之地，继续拖延胶片和相纸业务生存的期限，希望“西方不亮东方亮”，以中国为支点撬动全球。

2001年，柯达宣布在中国进行大规模投资，把胶卷工业的中心转移到中国基地，并将这一举动称之为柯达120年历史上的“第三个激烈变革”。

2004年，已经卸任CEO职务的裴学德回顾柯达的“东方策略”时仍然认为，“胶片虽然不能永远存在，但仍然有着很长的生命周期，特别是在中国这样的发展中国家，我觉得数码和胶片都有着光明的未来”。

但是，让柯达始料不及的是，它们在中国辛辛苦苦培养传统业务的市场，而中国的用户却绕过了这个市场，直接进入数码相机市场。

 “柯达显然是低估了中国人的购买力和接受新事物的能力，中国许多消费者购买的第一台相机就是数码的。数码相机在中国普及速度之快，是世界罕见的。”一位不愿透露姓名的数码影像资深研究人员告诉记者，“而对于柯达的冲印业务，数码相机的普及并没有给它们带来期望中的好处。柯达要甩掉传统业务，就如一个单腿残疾多年的斗士，某日终于勇敢地下定决心丢掉拐杖，结果将是立刻摔一个大跟斗！”

去年7月，柯达宣布裁员的数字增加到25000人，同时削减三分之二（约20亿美元）传统业务的资产，柯达在中国的工厂也未能幸免。

平心而论，柯达在中国的投资还是相当成功的。但是柯达中国的高效行动，却未能使柯达赢得理想中的时间差。强大的执行力使错误的战略得到了最快速的实现——还有什么灾难比这还大呢？而柯达“东方策略”制定的出发点仍然是惰性在作怪——企图把在西方业已边缘化的核心竞争力，在东方市场延续。然而，在数字时代，全球化的程度和速度，新技术的普及速度，以及包括中国在内的新兴市场的发展速度，都是在柯达过去经历的120多年中从没出现过的，依靠模拟时代的思维和速度带来的惯性，同时还拖着恐龙般的身躯，柯达何时才能跑出黑暗的阴影？(文 许凤婷)