虽然学习型组织的理念在中国传播已经有了十几年的历史，但由于种种原因，很多机构和个人对学习型组织的认识仍然存在诸多误解与歧义，并由此导致行动上的一些错误倾向。

     根据我的观察，我认为对学习型组织的常见误解包括如下9种。

1. 把学习型组织当做某种形式的组织

     一般地，很多文献会总结出学习型组织的若干条特征，例如“扁平化”、“柔性化”、“自组织”等；还有一些人是以描述的方式来定义和理解学习型组织，例如“具有共同愿景”、“具有浓厚的学习氛围”等等。那么，这是否意味着学习型组织是某种形式的组织呢？

     对此，我认为这是一个认识上的误区。学习型组织从本质上讲是一个组织持续变革的过程。组织的类型、所处的阶段、面临的问题不同，建设学习型组织 也有不同的切入点和策略重点。同时，伴随着组织的发展，组织的形式或特征也在不断演变之中，组织学习的策略与重点也要相应地调整。因此，学习型组织不存在 固定的模式或所谓的“标准特征”。

2. 把学习型组织等同于个人学习或教育培训

     一看到“学习型组织”，很多人往往未经深入分析和思考，仅凭字面理解，“望文生义”，把学习型组织简单理解为加强员工教育与培训。这样不仅容易使学习型组 织创建工作流于形式或停留在表面，也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。事实上，学习型组织的真谛是组织发展，而不是个人学习的简单累加。换句话说，即 使组织中的每个人都在学习，整个组织也未必是学习型组织。只有组织行为上的变革，才是学习型组织的真正检验标准。

3. 把学习型组织当做“另外一项工作”

    一些人把创建学习型组织当做“另外一项工作”，与企业的经营管理或业务工作脱节，各级业务领导不参与或主导，而只是让工会、党委、人力资源部或行政管理部 门来负责。这样容易使学习型组织脱离实际，成为“两张皮”，不能落到实处、呈现出实效，形成“虚化”的态势，不利于促进组织的创新与深层次变革。事实上， 创建学习型组织必须与组织的实际工作紧密结合。

    在这里，我们也要警惕走向另外一个极端，即很多单位把创建活动等同于日常工作的“翻版”，什么都带上创建学习型组织的帽子或标签，形成“泛化”的态势。因此，必须把握关键，不偏不倚。

4. 把学习型组织等同于“五项修炼”

     由于学习型组织理念在中国的传播在很大程度上是伴随着《第五项修 炼—— 学习型组织的艺术与实务》这本书，因此，谈到学习型组织，几乎所有人都会想到彼得·圣吉和“第五项修炼”。确实，实践证明“五项修炼”是一个有效的架构， 但只谈第五项修炼，把学习型组织等同于“五项修炼”，死读书、读死书，不仅导致视野狭窄、行动受限，而且也是不够的，有时甚至是危险的。

     实际上，学习型组织理论作为植根于组织行为学、社会心理学、系统动力学等学科领域的一门新兴交叉学科，已经发展出很多理论与应用成果，“五项修炼”只是其中一个典型代表而已。只有我们打开视野，才能发现更多实用、有效的理论成果与应用指南，提高行动能力和效果。

5. 把学习型组织当做理念或理论

    有些人认为学习型组织仅仅是理念或理论，属于精神或思想意识的范畴。这也是一种常见的误解。如上所述，学习型组织在近20多年的发展中，已经开发出诸多实 用、有效的应用指南、工具与方法。它不仅成为组织发展的核心，而且对于战略管理、质量管理、流程优化、企业文化、知识管理等职能领域具有显著的促进作用。 它不只是一种理论，更是一门实践的艺术。

6. 把学习型组织当做追求的目的

    很多领导提出：“我们要成为学习型组织！”这种决心和远见固然令人钦佩，但正如彼得·圣吉所说，你的顾客和员工并不在乎你是“学习型组织”还是“创新型组 织”，或者是“ABC型组织”—— 他们在乎的是能否协助自己创造价值。因此，学习型组织只是一种手段或方式，而不是最终的目的。从本质上讲，学习型组织的精髓是促进组织变革、推动组织发 展。

7. 把学习型组织当做阶段性项目

    很多单位把创建学习型组织等同于一个阶段性的项目，采用线性思维模式，像“搞运动”一样，简单划分几个阶段，诸如导入宣贯、选点示范、总结推广、巩固提高、评比验收等等，认为花个三四年时间就“成为学习型组织”而万事大吉了。显然，这与学习型组织的本质内涵是背道而驰的。

    事实上，只要组织面临新的形势，有新的问题，就有必要而且可以通过建设学习型组织，达到持续的学习、创新、变革而促进发展的目的。任何时刻的松懈都有可能 使企业的发展停滞，甚至带来灭顶之灾。所以，彼得·圣吉指出，学习型组织建设在某种程度上讲，只有起点，没有终点，谁也无法宣称自己已经是学习型组织而无 须努力了。

8. 把学习型组织“模式化”或“脸谱化”

    很多人在开始创建学习型组织时，很自然地希望找到一个统一的或固定的创建模式，可以“按图索骥”，并希望制定一些可量化的评价标准，去考核下属公司或单位 创建学习型组织的成效。殊不知，由于每个组织都是独一无二的，创建学习型组织也不存在固定的模式或路径，而制定评价标准更需要精心筹划，不能仅仅关注于表 象或形式。如果不能结合企业自身实际情况，创造性地灵活运用，只是热衷于总结所谓的“创建模式”与经验，并且制定出严格的考评体系，让下属企业或部门参照 执行。这一方面限制了下属单位的选择权和创造性，造成“千人一面”或“一刀切”的恶果，也与学习型组织的本质内涵格格不入。

9. 把学习型组织当做“政治任务”或外来的压力

    一些人把创建活动等同于上级领导布置的一项政治任务或母公司的硬性要求，囫囵吞枣，生搬硬套，而没有发自内心地理解学习型组织对于企业发展的价值和战略意 义，从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内在需求，是“要我做”，而不是“我要做”；这样时间一长，将逐渐失去动力，产生敷衍了事的情绪，从而蜕 化为形式主义，或“走走过场”，不了了之。

    更有甚者，一些单位的领导把创建活动变成捞取政治荣誉的手段，片面注重包装、形式、宣传或“炒作”，甚至搞运动、拉关系，完全忽视了扎扎实实的努力。在他们的心目中，学习型组织只是一个捞取荣誉或政治资本的幌子，有没有实际的内容根本不重要。
 
注：本文节选自《学习型组织新实践》，邱昭良著，机械工业出版社，2010.6