世界银行知识管理项目部主任斯蒂芬·丹宁是一个讲故事的高手，他利用讲故事的方法成功推进了世界银行的知识管理。初期，丹宁曾经运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图向大家阐述一些自认为很有说服力的理由，以便让世行官员接受他的观念，但这一切努力都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事的办法。1995年6 月，丹宁向世行官员讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的时间内获得了想要的全部信息。世行官员听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识管理事务，并向行长提交了报告。1996年8月，世行行长在年度会议上宣布，要把世行变革成一个知识共享的组织，世界银行要成为“知识银行”。

    如今，讲故事已经作为一种新的方法，被众多国际企业所接受。IBM管理开发部专门请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的剧作家担任顾问，向管理人员介绍好莱坞的“讲故事”经验，使管理人员掌握讲故事的技巧；耐克公司则设立了正式的“讲故事”计划……每个新员工入司后要听一小时的公司故事，耐克的教育总管通常被称为“首席故事官”。正如哈佛大学教授霍德·加德纳（Howard Gardner）所讲，“讲故事是最简单的最有凝聚力的工具”。因此，讲故事，看起来不起眼的小方法可以起到意想不到的大作用。在推动学习型组织建设时，可以利用讲故事的方法，来传播观念，激发热情，凝聚共识。

    那么，如何利用讲故事来凝聚大家的共识呢？根据一些企业的实务做法，主要步骤包括五步。

    第一步：明确目的

    按照丹宁的经验，只有在确定了明确的目的后，才能有针对性地进行故事陈述。比如，在勾画未来的故事里，领导者的最重要任务之一，是为人们描述一个愿景、让人们相信这个愿景，在想像中熟悉这个愿景并行动起来去实现它。如果想要让故事达到这个目的，这个故事就应该能够激起听众憧憬未来的欲望；另外，故事还应该从正面的角度描述愿景，告诉人们需要瞄准什么样的目标而不是注意哪些应当避免的情形，这样他们就更有可能战胜变革中的不确定性。

    第二步：收集典型案例

    好的故事就像胶水一样，能把员工与企业文化粘合在一起，同时触及听众的心灵。当然，故事必须真实可信、有针对性（也就是说，不管每个听众是否有相同经历，他们都会面临类似挑战）。所以，最好的途径不是杜撰一个故事，而是广泛收集真实的案例，并在此基础上进行整合。

    例如，联邦快递檀香山分公司的邮递员吉姆斯·布什，在暴风雨天气中送一封加急邮包。一阵强风把这个邮包从他的无篷货车上刮起来，飘落到海里。布什毫不犹豫就跳进了海里，捞起了邮包。重新包装之后，布什顾不上换下自己湿淋淋的衣服，就急忙将邮包送到了客户手里。联邦快递公司基于这一真实的案例，将其树为典型，并广泛宣传，号召大家学习他不计个人安危，全心全意为客户服务的崇高行为和优秀品德。

    第三步：精心准备故事陈述

    每一个故事都需通过何时、何地、何人、何事、何故、如何等若干要素，才能表达清楚，但是如何表述，却是一门学问。为此，需要精心准备具体的陈述。例如，开头可通过问题描述或设问以引起听众的注意，也可简洁地交代何时、何地，开门见山地描绘场景；同时，故事必须有名有姓，叙事需具体、生动等。

    第四步：测试与修改

    一个经典的故事如同一件艺术品一样，需要精心打磨。为此，在准备好故事表述之后，要选择部分目标受众进行小范围测试，了解听众的反馈，尤其需要注意听众无意中流露出来的真实感受，并据此进行修改、优化。按照伊夫琳·克拉克（公司故事讲述者，著有《围坐公司篝火旁：卓越领导者的故事制胜法》一书）的说法，好的故事应能唤起人们长期被遗忘的激励，激起人们深埋的情感而产生巨大的冲击力，同时使听众认同其中的主要人物，并变得愿意积极地去克服困难并维持成功。

    第五步：通过多种渠道讲述故事

    在确定故事之后，需要通过多种渠道广泛传播。例如，阿姆斯琼国际公司第一代CEO戴维·阿姆斯琼，他把本公司的理念与员工的故事编辑成书作为职工教育的教材；他请应聘者带一本回去读一读，以便于了解公司文化，然后再决定他是否愿意到这里工作；他把在职员工的感人故事贴在公告栏内，印在工资支票信封后面，绘制在墙壁上；或者由在职员工自己扮演，生动再现感人场面，当场录像，刻成CD或VCD赠给员工相互学习。多管齐下，收到了良好效果。

    此外，讲故事应坚持宁缺勿滥的原则，保持始终如一且适当的频次。

注：本文选摘自邱昭良博士新著《学习型组织新实践》(机械工业出版社，2010.6)，授权刊发于《培训》杂志2010年第11期，转载请注明作者及出处