第一：开放式用户创新。利用用户社群，让用户参与到企业创新中来，获得来自用户的创新点子；

第二：开放式组织创新。通过打造无边界组织，激发组织内部的创新积极性，获得新的创新动力；

第三：开放式产品创新。通过和外部组织合作研发，补充企业内部的技术短板，或者强化企业的产品优势；

第四：开放式市场创新。通过共享经济等开放式商业模式，打破企业的资源约束，创造更大的市场价值。

以维基百科举例，它的编纂要求非常高，对于参考资料的中立性、可信度的评判标准非常严格，甚至有点苛刻，这就导致很多词条的编纂会花去志愿者好几天，甚至几个月的精力。这么难的任务，当然只有那些厉害的人才能完成。事实上，维基百科上大多数的词条审查是由不足2000个重度用户来完成的，人们参与编纂维基百科可以让他们显得不同，获得成就感。

所以说，开放式用户创新正是利用了用户既利己、又利他的双重需求，增加了用户参与的积极性。那怎样让用户来参与开放式创新呢？

实现的四个步骤，依次是：首先，提出问题；其次，找参与者；再次，协作创新；最后，利用结果。

举个例子，通用电气的医用超声设备，原来都是在美国的研发中心研发，然后销售到中国。现在，通用电气大概有70%的超声设备是在中国无锡研发、生产和制造，然后销售到全球。

所谓协同创新，就是企业开放内部和外部的组织边界，打破组织内部部门间的壁垒，建立和外部合作伙伴的有效沟通机制，让利益相关方参与到创新的过程中来。

通用电气的创新体系主要包括三个部分：第一，是核心的研发和工程团队。通用电气现在在全球有五个研发中心，分别位于美国、印度、中国、德国和巴西这五个国家。每个研发中心各有专长，比如说，中国上海的研发中心在电子和材料技术方面有优势。五个研发中心相互配合，支持着通用电气全球近四万人的研发和工程师体系。这个互动的研发中心体系就打破了企业内部的组织边界。

通用电气的第二个创新机制，合作伙伴和供应链生态系统，就是打破了企业外部的创新边界。仅仅在中国，就有几百家供应商和通用电气一起建立了研发生态体系，保证通用电气的产品以最快和最有效的方式投入生产。

通用电气的第三个创新机制，是以风险投资为核心的种子创新体系。他们专门成立了风险投资公司，支持那些有未来发展前景的小创业公司。这些小公司跟通用电气的全球创新体系结合、互动，又会产生新的创新力量。

影响开放式产品创新效果的分析框架，包括5个W和1个H。

五个W指的是五个英文单词，分别是“Why, Who, When, What 和 Where”，1个H指的是“How”。这也就是说，做开放式产品创新，要思考的是六个方面：为什么做？和谁一起做？什么时间做？做什么？在哪里做？和怎样做。

闭门造车行不通了。首先问“和谁一起进行开放式产品创新”，答案也很简单，和用户一起。问“什么时候开始进行开放式产品创新”，答案是马上。

举例乐高推出了好几款以社交为核心功能的产品。在游戏里加入角色扮演，一套乐高积木需要好几个人一起玩。这种产品不再是帮孩子打发时间，让家长能够有时间干自己事情的“工具”，乐高积木摇身一变，成了家庭成员沟通感情，孩子交朋友的“社交媒介”。随后，乐高推出的棋盘游戏系列，也是这个思路。果然，这样的产品大受欢迎，帮助乐高渡过危机，获得新生。