万科的检讨
万科正在做的四件大事。
第一件事是战略检讨。
郁亮说，“这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。”
万科在2012年提出，地产行业将进入转折点，但在当时只是作为预测，并不知道转折点何时会真正出现。今天，郁亮说，转折点真的到来了，“在转折点上，我们曾经相信不会出现的东西都在出现，比如2012年万科的研究报告中提到：中国的地产调控千万不要成为韩国模式——买房凭票、卖房限制，因为当时我们认为中国市场经济改革经历了这么长时间，不可能走回头路了。但看到今天的限制非常多，已经超出了当初的研究。”
而且，郁亮的判断是，不仅仅是行业乃至经济在转折，今天的转折是全方位的“政治、 经济、国际、军事等方方面面”，社会方方面面都进入了转折期；“上世纪90年代实施宏观调控时，出现明星逃税被判刑的案例，为什么20年之后又出现类似的情况？因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免”。
接下来，郁亮的话更加具有危机感。他提出，万科“三年事业计划书的制定把‘活下去’作为基本要求，我们的战略围绕‘活下去’而展开，这是最底线的战略，是‘收敛’和‘聚焦’的战略。”
郁亮认为，应对转折点和不确定情况的最好方法，就是四个字：收敛、聚焦，这也是具体业务操作层面的方法：所有行为都“收敛聚焦”到保证万科“活下去”。
比如，万科制定的6300亿回款目标，“如果6300亿回款目标没有达成，所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”
在战略检讨之后，第二件事是业务梳理。
之前的业务梳理，万科总部主要是针对新业务，这一次，郁亮把万科赖以起家并一直擅长的开发业务也包括在里面。
郁亮语词严厉：“之前我们对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过2008年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应。在政策调控后，我们发现自己失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如：不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失。”
对于非开发业务，郁亮给出了一些原则，分别是：投入产出严重不匹配的业务必须调整；做了三年还没做成的业务不要再做；做了三年仍然要依靠内部资源的业务，也不要做了。
他尤其强调，风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。这方面，郁亮指的是类似于滴滴顺风车事件这样的小概率但却会把公司推向命悬一线的事件。
2018年公司遭遇的社会反弹尤其多，从滴滴、碧桂园到自如都是例子。
郁亮说：“从自如的案例反思，这个行业的社会接受度为什么这么低：因为当前整个社会都倾向于反资本、反大企业，普通老百姓都把贫富悬殊、社会板结等问题归结于大企业、大资本方，最可怕的是这是整个社会的共识，政府和知识界也站在普通民众这一边，来共同面对大资本和大企业。”
接下来两件事都跟组织建设有关。
第三件事是组织重建。
要“先业务后管理、先一线后总部”，要支持战略的实现和业务梳理的落地。
第四件事郁亮称之为“事人匹配”。
组织重建过程中，把事情放在人前面，因事设岗、因岗配人，“战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。”
在组织调整过程中，郁亮提出，层级越高的合伙人，越要做好承担利益受损的准备，公司会从集团合伙人的工资中拿出一部分来激励一线的奋斗者，“通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。”
讲话的最后，郁亮提到自己在读的一本书《时运变迁》。
这本书由美国和日本两位金融高管合著，描述的是世界货币体系的变化，涉及到上世纪90年代让日本经济由盛转衰的“广场协议”。
郁亮的解读是：“书中描述的时代中日元升值，但美国贸易逆差并没有减少，日本出口也没有下降。其实贸易问题、经济问题、外部打击都不成为日本经济必然衰退的理由，只要内部的基础结构稳定，就仍然可以保持竞争力。我们一家企业没有问题、每个企业没有问题，中国就不会有问题。最可怕的是，我们的结构是混乱的，队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。”
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