新的市场形势氛围已经形成，房地产企业面临改革是无法回避的现实，可是在如何去改的具体内容上，似乎都在画圈圈，更有一部分企业把精简项目和裁员作为改的主要形式。所谓的企业改革是结构和框架的重新布局与调整，是对企业经营管理元素的一次筛选、游离与合并同类项，不一定是大工程，但肯定是大变样；不一定是大的经济投入，但肯定是大的思想投入；不见得就大张旗鼓，但一定要焕然一新。

房地产的核心矛盾是价格问题，构成价格的主要元素就是成本，降低和控制成本绝不是仅仅靠鞭策与打骂就能解决的，无论是对地方政府还是对房地产企业都是如此。必须从房企自身结构调整入手，以合理的形态应对市场需求，以最小的成本实现经营过程，这将成为企业生存的唯一依据和理由。

就目前房地产企业大体形式而言，可以总结出：大企业普遍存在高耗低能，甚至是跑、冒、滴、漏现象；小企业普遍存在缺胳膊少腿，运作和完成项目时不得不临时拼凑现象，从而导致于发生计划外成本和不确定因素的存在等。这一事实，足以说明一个问题，那就是大企业的制度相对完善些，但漏洞并不一定就小，而小企业基础成本虽然小，但是非计划成本和不确定成本往往过大等。

大房企的改革内容是：放手边缘部门及下属公司，抓紧核心内容及生存要素。具体做法是：在经济上必须形成项目间、部门间、分公司间甚至公司和项目内部，进行规范、标准意义上的独立核算；在技术上本着专业必专项，专项必开放的原则，做到内外价格、价值对等使用并实现创收；在管理上实行体系化有机剥离，使用上确保渠道贯通的良好性能。

小房企的改革内容是：完善管理指挥，财务调配及公共渠道资源的衔接功能，以项目联合实施和利益共享基础为舰队编制，以专业队伍解决专业问题为优势，以专业优势去控制环节成本，彻底杜绝成本环节。把运作和管理放在首位，是小房企的核心定位，把内外资源进行全面梳理，从深度上整合进来。

其实房企成本控制失误，在很大程度上存在重复投资现象，专项、特色投入过多，缺乏渠道资源的兼并利用的基本能力。例如，在营销环节上，几乎同时热衷于广告宣传，展会推出和销售激励机制等老三样，忽略了销售成本的控制，理性的对接渠道和点对点的有效击发这些根本内容，致使销售成本不断攀升，效果却不尽人意。子曰：工欲善其事，必先利其器，指的就是房地产这点事，说的也是这层意思。