很多人认为组织面临的困境是高管决策失误导致的。
兰德公司的决策执行顾问马利奥曾表示，85%的倒闭企业是由于企业决策者犯错所致。他认为决策失误是管理者最容易犯的问题。
痴迷于这一观点的人们，热衷于寻找决策者的失误，质疑他们的商业智慧甚至动机。然而，却忽略了决策者在面对复杂情境时，要考虑的不仅是如何选择合适的行动路径，还要考虑如何有效地使决策获得执行。
因此，对于决策成功的描述，我更赞同以下观点：“决策的成功是 决策质量 和 执行有效性
的综合结果。”
“决策质量”
指的是决策者最终选择的行动方案，能够比其他合理可替代的选择更有效实现组织目标；
“执行有效性”
指的是组织有能力，成功实施既定行动方案，并实现决策中的既定目标；
这样看来，决策成败的决定性因素就不只是“选择”本身。所以，如何在决策过程中“达成共识、推动合作，包容异议”，就成为保障决策执行有效性的必要手段了。
“共识”与有效执行
几乎所有的领导者都希望在决策过程中与团队成员达成共识。但很少有人理解，“共识”并不意味着决策结果必须得到参与者的广泛同意或大多数人的完全认同，也不意味着参与者代替领导者做出决策。而是“人们同意在执行决策的过程中进行合作，尽管对这项决策可能不完全满意。”
达成共识，意味着人们对最终行动方案愿意做出高水平的承诺。这样的共识虽然无法确保决策一定获得高效执行，但却增加了一个可能性：共同的理解促进人们在实施过程中，进行相互协同和独立行动。参与者愿意共同努力，在决策执行过程中解决问题。
“一起工作“--让协同更有效
在接手年亏损150亿美元的福特汽车公司之后，CEO穆拉利发现福特的管理者都在各自的小圈子里工作，不与同事分享信息；大家不坦诚地讨论公司面临的问题，也不与高层共享坏消息；人们担心提出问题会导致相互指责。当管理层制定决策时，很难进行有力且富有建设性的沟通。
过去的管理模式中，部门领导经常与总经理单独会面，就自己职责范围内的事务进行汇报和讨论，做出关键决策。双方决策的结果通常不向公司其他人传达。在部门各自为政的情况下，公司信息和资源逐渐出现裂隙。这种情况不仅在大公司中存在，中小企业也不例外。
穆拉利希望用“一起工作”打破原来的决策模式。他实施了一些措施，包括设立了每周一次的高级管理层会议，让各部门主管共同参与，分享信息和讨论问题。
每周参会者被要求在墙上，用不同颜色标出自己负责的工作最新进展情况。其中，红色代表有问题，黄色代表警告，绿色表明某件事项进展顺利。
起初的几周，人们只愿意讲工作顺利的部分，没有一个人主动张贴红色标识。大家不愿意把问题呈现在所有人面前，担心被别人指责和诟病。穆拉利不断在团队中强调坦诚对话的重要性，直到某一天一块业务遇到无法跨越的障碍，在团队内引发了一场公开的建设性讨论之后，会议机制获得了根本性的突破。
经过一段时间的努力，在处理关键决策时，穆拉利团队成员之间的对话更加坦诚和富有建设性。在重塑了讨论氛围、标准和决策制定的过程后，一个新的氛围出现了。人们自在地、毫无保留地表达自己的看法，并愿意为支持他人而有所承诺。
一起工作的模式，让我们看到：人们并不缺少解决问题的方法，真正缺少的是坦诚、富有建设性的对话，当讨论建立在公开、平等、自由的氛围之中时，人们更愿意为他人提供支持和贡献，从而保持执行的有效性。
“异议缺失”会怎样
允许异议和反馈是增强决策执行效果的关键环节。
在决策制定过程中，领导者应鼓励员工提出自己的想法、意见和疑虑。通过积极倾听和认真考虑这些反馈，领导者有机会从不同的角度看待问题，发现潜在的风险和机会。
我曾受邀引导一场战略解码工作坊。该公司正处于扩大销售规模的周期，负责营销的副总裁有多年的行业经验，专业能力很强。遇到参会者对市场策略、销售策略的疑义，他经常一言以蔽之：这个行业就是这样的；渠道合作这么多年就是这样的规则；客户就是这么要求的……
几番下来，人们都不再发表不同意见，只是保持礼貌地点头。
本来预想人们会在市场策略、部门费用、服务模式等环节发生的讨论，都没有发生。整个场域像极了一锅温吞水。参会者们为了彼此安全，刻意避开了非常必要的内部冲突。
遗憾的是，由于营销策略没有在会上获得充分讨论，中后台的伙伴们即不理解他们的想法，也不知道如何给前台提供支持。实施不久就发现存在很多问题，公司不得不频繁调整，最终无法达成预期。
这个团队的状态，与很多公司会议室里的场景惊人相似。人们认为参会者提出的异议并不具有成效性或创新性，甚至被认为是对权威的挑战，根本没有讨论的必要。再加之，参会者因为经验、年资、职位等原因，不敢挑战位高权重者的观点。表面上没有任何异议，冲突也没有发生，实际上人们却不会因为某句话，就解决了心中的疑惑，反而在推动决策落地过程中，会产生更多的问题，最终影响到执行的有效性。
因此，在组织中允许异议和正式反馈，有助于建立一种信任和透明的工作环境。当员工知道他们可以自由地表达自己的观点，而不必担心受到处罚或被忽视的时候。形成的信任和透明度，有利于减少决策执行过程中的阻力和摩擦，促进团队的合作和执行效果。
写在最后......
就像员工们所期望的那样，每位领导者都背负着找准方向，踩到风口，做出最优决策的包袱。但正如德鲁克所说，“正确答案”真的不是决策的核心，因为在信息、资源有限的情况下，决策者根本无法找到正确答案。
因此，领导者在面对复杂和模糊的情境时，必须思考的是：“我们应该如何做出决策，增强决策的执行效果？”而不只是通过数学模型、逻辑推演找到解决麻烦的最佳选择。或者说，即便我们选择的不是最优答案，也要通过组织上下的努力，推动目标的真正实现。（全文完）
赵磊：“决策”就是选择最佳答案吗？
很多人认为组织面临的困境是高管决策失误导致的。
兰德公司的决策执行顾问马利奥曾表示，85%的倒闭企业是由于企业决策者犯错所致。他认为决策失误是管理者最容易犯的问题。
痴迷于这一观点的人们，热衷于寻找决策者的失误，质疑他们的商业智慧甚至动机。然而，却忽略了决策者在面对复杂情境时，要考虑的不仅是如何选择合适的行动路径，还要考虑如何有效地使决策获得执行。
因此，对于决策成功的描述，我更赞同以下观点：“决策的成功是 决策质量 和 执行有效性 的综合结果。”
“决策质量” 指的是决策者最终选择的行动方案，能够比其他合理可替代的选择更有效实现组织目标；
“执行有效性” 指的是组织有能力，成功实施既定行动方案，并实现决策中的既定目标；
这样看来，决策成败的决定性因素就不只是“选择”本身。所以，如何在决策过程中“达成共识、推动合作，包容异议”，就成为保障决策执行有效性的必要手段了。
“共识”与有效执行
几乎所有的领导者都希望在决策过程中与团队成员达成共识。但很少有人理解，“共识”并不意味着决策结果必须得到参与者的广泛同意或大多数人的完全认同，也不意味着参与者代替领导者做出决策。而是“人们同意在执行决策的过程中进行合作，尽管对这项决策可能不完全满意。”
达成共识，意味着人们对最终行动方案愿意做出高水平的承诺。这样的共识虽然无法确保决策一定获得高效执行，但却增加了一个可能性：共同的理解促进人们在实施过程中，进行相互协同和独立行动。参与者愿意共同努力，在决策执行过程中解决问题。
“一起工作“--让协同更有效
在接手年亏损150亿美元的福特汽车公司之后，CEO穆拉利发现福特的管理者都在各自的小圈子里工作，不与同事分享信息；大家不坦诚地讨论公司面临的问题，也不与高层共享坏消息；人们担心提出问题会导致相互指责。当管理层制定决策时，很难进行有力且富有建设性的沟通。
过去的管理模式中，部门领导经常与总经理单独会面，就自己职责范围内的事务进行汇报和讨论，做出关键决策。双方决策的结果通常不向公司其他人传达。在部门各自为政的情况下，公司信息和资源逐渐出现裂隙。这种情况不仅在大公司中存在，中小企业也不例外。 穆拉利希望用“一起工作”打破原来的决策模式。他实施了一些措施，包括设立了每周一次的高级管理层会议，让各部门主管共同参与，分享信息和讨论问题。
每周参会者被要求在墙上，用不同颜色标出自己负责的工作最新进展情况。其中，红色代表有问题，黄色代表警告，绿色表明某件事项进展顺利。
起初的几周，人们只愿意讲工作顺利的部分，没有一个人主动张贴红色标识。大家不愿意把问题呈现在所有人面前，担心被别人指责和诟病。穆拉利不断在团队中强调坦诚对话的重要性，直到某一天一块业务遇到无法跨越的障碍，在团队内引发了一场公开的建设性讨论之后，会议机制获得了根本性的突破。
经过一段时间的努力，在处理关键决策时，穆拉利团队成员之间的对话更加坦诚和富有建设性。在重塑了讨论氛围、标准和决策制定的过程后，一个新的氛围出现了。人们自在地、毫无保留地表达自己的看法，并愿意为支持他人而有所承诺。
一起工作的模式，让我们看到：人们并不缺少解决问题的方法，真正缺少的是坦诚、富有建设性的对话，当讨论建立在公开、平等、自由的氛围之中时，人们更愿意为他人提供支持和贡献，从而保持执行的有效性。
“异议缺失”会怎样
允许异议和反馈是增强决策执行效果的关键环节。
在决策制定过程中，领导者应鼓励员工提出自己的想法、意见和疑虑。通过积极倾听和认真考虑这些反馈，领导者有机会从不同的角度看待问题，发现潜在的风险和机会。
我曾受邀引导一场战略解码工作坊。该公司正处于扩大销售规模的周期，负责营销的副总裁有多年的行业经验，专业能力很强。遇到参会者对市场策略、销售策略的疑义，他经常一言以蔽之：这个行业就是这样的；渠道合作这么多年就是这样的规则；客户就是这么要求的……
几番下来，人们都不再发表不同意见，只是保持礼貌地点头。
本来预想人们会在市场策略、部门费用、服务模式等环节发生的讨论，都没有发生。整个场域像极了一锅温吞水。参会者们为了彼此安全，刻意避开了非常必要的内部冲突。
遗憾的是，由于营销策略没有在会上获得充分讨论，中后台的伙伴们即不理解他们的想法，也不知道如何给前台提供支持。实施不久就发现存在很多问题，公司不得不频繁调整，最终无法达成预期。
这个团队的状态，与很多公司会议室里的场景惊人相似。人们认为参会者提出的异议并不具有成效性或创新性，甚至被认为是对权威的挑战，根本没有讨论的必要。再加之，参会者因为经验、年资、职位等原因，不敢挑战位高权重者的观点。表面上没有任何异议，冲突也没有发生，实际上人们却不会因为某句话，就解决了心中的疑惑，反而在推动决策落地过程中，会产生更多的问题，最终影响到执行的有效性。
因此，在组织中允许异议和正式反馈，有助于建立一种信任和透明的工作环境。当员工知道他们可以自由地表达自己的观点，而不必担心受到处罚或被忽视的时候。形成的信任和透明度，有利于减少决策执行过程中的阻力和摩擦，促进团队的合作和执行效果。
写在最后......
就像员工们所期望的那样，每位领导者都背负着找准方向，踩到风口，做出最优决策的包袱。但正如德鲁克所说，“正确答案”真的不是决策的核心，因为在信息、资源有限的情况下，决策者根本无法找到正确答案。 因此，领导者在面对复杂和模糊的情境时，必须思考的是：“我们应该如何做出决策，增强决策的执行效果？”而不只是通过数学模型、逻辑推演找到解决麻烦的最佳选择。或者说，即便我们选择的不是最优答案，也要通过组织上下的努力，推动目标的真正实现。（全文完）