对于在成熟行业运营的大企业，推动增长与变革无疑是一项长期而艰巨的挑战。尽管高层可以通过精准的战略规划与组织调整来确保战略方向的正确性，但战略能否成功落地，仍取决于管理层能否在理念上实现真正的转变并做出践行。

然而，这种转变在组织内部往往难以形成广泛共识。许多管理者只是被动地执行战略，而并未真正理解其背后的逻辑与目标。这不仅严重阻碍了战略转型的速度与质量，还可能导致已经启动的变革项目因管理层的误解、拖延或执行不力而最终失败。

通过对多家成熟企业变革模式的深入分析，我发现管理者在变革期间必须重新构建一条“确定性的思考路径”。这条路径围绕四项核心要素展开：构建经营理念、创造客户、极致化追求以及重塑规则的勇气。

01管理者需要构建经营意识

在一个逐渐步入正轨的重组公司中，运营总裁非常希望管理团队能够树立起经营意识。他期望大家能够摒弃内部推诿的陋习，转而关注客户需求、竞争策略，形成更加协同、高效的合作模式，共同承担经营目标，而非仅仅盯着各自部门的KPI。

管理者转变为经营者。长期以来，管理者被要求达成部门绩效并解决突发问题，这成就了他们

问：赵老师，您分享了那么多引导案例，谈得最多的是“对话”。从您的视角看，引导师组织大家对话的过程中，会遇到什么“坑”吗？

我不太理解您对于“坑”的定义，可能是指过程中会出现的障碍？对话过程中，确实有一些现象，可能会使我们的对话遇到障碍或停步不前。

我总结了一下，大概有7点吧，也许这就是您所指的对话中的“坑”吧。

这7种情况，我在现场都遇到过，坦率地说这些情况既与组织文化有关，也与个体心智模式有关。大多数情况这些现象会并在，只是在在不同场景下有所差异。

这就要求引导师要对现场足够敏感，有的时候如果处理得不好，会对研讨成果产生负面影响。

1不愿参与

研讨过程中，最明显的挑战，就是有些人不愿意参与、没有展现投入的热情。这种情况在研讨会刚刚开始的时候特别明显。

“还没想好、我想先观察一下、先听听其他人的看法、我的想法与其他人差不多......”，这些都是他们没有积极参与的理由。

造成这种情况的原因有许多。最常见的是“参与者感觉不安全、与其他人缺乏互信、感受到他人的观点差异、不想过早冒尖、怕发言太LOW被别人嘲笑”。

换句

问：赵老师，我看您的工作坊流程设计里，要用很长时间进行“战略澄清”，我们前期已经有了经营目标了，大家也开始对目标进行分解了，这个环节还有必要吗？

根据我这些年咨询经验来看，这个环节非常有必要。

“战略澄清”不是对目标进行重复确认

首先，我们要明确，“战略澄清”不是对目标的重复确认。

我们很多企业的战略目标，是高管与上级领导几上几下制订的，非参与者很难了解这个过程，以及目标背后的逻辑。

所以，“战略澄清”就是要让与会者了解为什么公司要定这个目标。这个目标的来源、背景、原因、逻辑是什么。

因为战略目标的确定，意味着公司的定位、发展路径、模式都可能会发生调整与变化，而这些是无法通过目标本身传递给伙伴们的。

比如，某企业2025年有一个“降本10%”的目标，那么这个数值为什么会是10%？在一直追求极致化成本降低的过程中，还要再降本10%，今年如果实现了，明年是否还会有新的指标要求？

所以，指标的数值只是一个结果的预期，更关键的要与会的管理层共

问：赵老师，团队在讨论过程中，谈到发展目标，经常得到的答案是“活下去”。我的疑惑是：这是一个能够驱动组织发展的目标吗？公司过去一直在行业排名居前，而且这几年盈利水平也还可以。为什么大家会把“活下去”当成目标呢？

嗯，可能大家对于“活下去”的理解不太一样。

我个人理解，“活下去”并不仅仅意味着维持现状，而是强调企业要在不断变化的市场环境中不断适应、调整和进化。

我曾经就这个问题与一些排名居前的公司领导者沟通过，一些伙伴希望团队将此目标视作推动企业发展的动力，促使团队建立紧迫感，追求不断追求创新、优化管理、提升产品和服务质量，从而保持领先地位并实现可持续发展。

当然，也有其它的伙伴认为“活下去”，就是告诉团队：我们要在模糊的环境下，用“蛰伏”的状态扛过寒冬。

理 由

今年做过几个类似企业的工作坊，企业有一个共同点，就是长期以来处于行业榜首、近年来利润有所下滑、受竞争对手冲击旧有模式正在发生重大变化。

当我们讨论到发展目标，他们也会强调“先活下去

问： 赵老师，作为引导师如何设计一个“好问题”？底层逻辑是什么呢？

首先要先明确，从引导师的角度看什么是“好问题”。

通常情况下，我们所说的“好问题”，包括以下几个关键特征：

• 明确性：意图明了，参与者能够快速理解问题的核心内容；

• 聚焦性：好问题能够引导受众聚焦于特定的议题或话题，有助于推动对话的深入和目标的达成；

• 开放性：好问题鼓励多元化的答案，它激发受众的好奇心、探索欲和批判性思维的同时，引导受众从不同的角度和层面来审视问题，从而发现新的见解和解决方案，促进他们进行深入的思考和反思；

• 对话性：好问题能够引不同观点间的对话，为推动共识达成做贡献。

• 逻辑性：在工作坊中问题

问：赵老师，我们在讨论问题的过程中，很容易陷入到无法彻底解决问题的局面。比如“产品同质化”的议题，大家认为同质化情况很严重，认为应该采取正确的行动，但另一方面又缺乏从根本性解决问题的思路。

讨论很久之后，问题还是那个问题，解决答案仍然是传统做法，没有新意的情况下，讨论总是处于某种焦虑之中，有的时候真的让人感到绝望。

如果您在现场遇到这种情况，会怎么做呢？

企业的经营管理，一直在经历从简单到复杂、从粗放到精细、从稳定到敏捷的演变过程。这些演变不仅体现在产品变化上，更深刻地反映在管理者面对问题与挑战时的思考维度上。

受到有限资源、利益冲突、不确定性、业绩压力、组织文化等综合因素的影响，人们往往会运用过往经验，解决眼前的具体问题。即便大家知道这种方式，不仅无法从根本上解决问题，也很容易陷入“就事论事”的思考维度。最终只是延续了问题，并不能够从根本上予以解决。

正是这种状态，会让管理者陷入持续焦虑而无法自拔。

我们需要思考的是，在思考问题的过程中，我们抓到问题的本质了

问：赵老师，我们公司这两年业绩一直没有达标，管理也连续出现问题。近期，上级领导调整了我司的领导班子，新班子确定了战略方向和经营目标，即将在企业内部推行变革，您觉得未来可能会出现哪些矛盾或冲突吗？

这样的情况，近几年接触了不少，虽然分属于不同行业，但确实存在一些共同规律。其中有6个问题，我估计接下来你们一定会遇到。

如果能够提前做好对这些问题的思考，也许会帮助领导者从容应对挑战。

1.面对严峻的市场形式，如果调整组织架构，要贯彻怎样的思路？

很多企业的变革，往往是在某种被动的情况下做出的。最直接的表象就包括经营持续下滑、竞争处于劣势、团队管理出了问题、决策频繁出现失误、团队一片散沙等等。

这个时候，为了扭转颓势，往往会做出调整领导班子的决定。

新班子的首要任务，除了稳定局势以外，还要重新让组织走上正轨。一般来说，确立了战略方向之后，首先会通过组织架构的调整，贯彻新的战略。

从我的观察来看，组织架构的调整，一定要遵循“经营为导向”的理念，把大家的关

问：赵老师，您在工作坊现场有没有参与者反馈说：“现在说的，过去都说过”类似的话？如果遇到有伙伴在公开场合做了这样的表达，怎么处理比较好？

很早以前，在一次研讨工作坊休息的时候，一位伙伴悄悄和我说：“现在讨论的内容，过去也讨论过，不太可能有什么结果的……”我很好奇地问他，为什么没有在讨论中提出来，他轻轻摇摇头，口气沉重地说：“有政策的问题，也有很多事我们推不动，还有这些人......”因为交流时间有限，没来得及再深入。

我很担心这是大多数人的想法。后来的讨论中，我尝试着了解其他伙伴的想法，但收效不大。结束后组织者和领导对成果都很满意，但那位伙伴的话，一直让我不断地问自己：“这个成果真的如大家认为的那样有效吗？”。

也正是因为这个故事，其它项目的前期调研，我会做得更加细致。后来也曾多次在现场出现过类似的场景，但由于前期准备的充分，现场讨论更加深入与主动。

困  局

几次观察下来，我发现在讨论问题的过程中，如果有人说“现在说的话，过

问：您在工作坊上说有些伙伴是“任务思维”？我觉得大家表现都很努力啊，在会上不仅做了目标分解，还列出了许多工作任务，有明确的任务目标，明确的时间节点，明确的责任人，这不是挺好的工作成果吗？

我不太理解您的意思，您能分享一下观点吗？

我们来看看现场发生了什么？

在讨论2024年达成的策略时，我们每个门店都提出了结合假日“多做活动”，然后列出了活动场次、渠道计划。比如某个门店提出，下半年准备每个假日做一次活动，平时每周三在广场上搞一次集市，摆四十个摊位。听上去是很不错，即有量化指标，也可以实现。

我注意到，大家的关注度都在怎么搞活动，搞什么样的活动，搞什么规模的活动，却很少讨论活动的目的是什么？对引流、店铺的业绩增长有什么实在帮助？

为了完成任务而努力工作，就是典型的“任务式思维”。毕竟，我们最终的目的是为了销售额的提升。

所以，我才会引导大家讨论以下问题：

• 我们活动的目的是为了引流还是促进店铺的销售？

问：赵老师，我们在工作坊经常遇到这样的情况，业务部门畅谈目标、策略与想法，最后都会提出“缺人”的要求。

业务部门说，如果招不到合适的“人”，规划没法顺利落地。人力资源部门、职能部门认为“人到位”只是业务目标达成的“必要性因素“，不是“决定性因素”。市场上“人”虽多，但真正符合业务部门要求的很难在短期内招到。

人力部门还提出，业务部门提出的需求经常一天三变，刚开始说要招有客户关系的，过会儿又说招要懂产品、有行业经验的，然后又说要具备解决方案能力。感觉业务部门自己也不知道要什么样的人。

问题的讨论要么不了了之，要么就变成了扯皮，如果遇到这种情况，怎么处理呢？

我确实遇到过类似的场景，双方争执不下，各自都有道理。作为引导者如何帮助大家达成共识呢？我建议从以下几个方面进行思考：

01缺人的原因是什么？

首先，我们需要认同“缺人”是一种现象，而缺人的原因要进行仔细分析。

有一个销售中心的团队，销售经理说片区大，人少、活多，业务员没时间跑