很多创始人和我抱怨，团队招了很多高端人才，各个岗位都配齐了，却迟迟拿不到想要的成果？相比于业务发展，如何让高管团队快速形成战斗力，成为创始人最为头痛的事。
创业公司高管团队是一个复杂的群体。既有创始团队成员、行业领先公司挖来的职业经理人、也有投资方代表（比如财务负责人）等等。不同角色的背景、经验和利益诉求都不尽相同，这给团队的融合、凝聚、业务决策带来了很大挑战。
通常，创业老板在某一方面具备关键能力。我服务的企业，许多都是科学家创业，他们在专业领域具有很强的研发、技术能力，但在管理、产品、质量、生产、市场等方面欠缺很多经验。
随着公司规模扩大，越来越多专业人才的加入，对创始人团队在领导力、管理技能、团队打造都提出了巨大挑战。
01#双方的困惑
我接触的创始人团队学习能力都很强。他们非常清楚知道自己的短板，也不讳言能力的欠缺。很多老板甚至向我表达过：“如果有合适的人选，愿意把一把手位子让出来。”他们认识到公司如果想快速发展，必须吸引高端人才加入，靠管理去推动组织发展。
对于创始团队来讲，高端人才进入团队以后，怎样把高管团队的战斗力发挥出来，一直是他们努力的方向。虽然，我经常听到他们的一些疑惑：
人都到位了，但为什么高管的干劲不如我们当年拼命……
虽然他们在所在领域很专业，但工作节奏明显慢了，过去挺简单的决定，现在开了N次会也决定不下来……
会上决定做的事情，为什么会后执行起来总是没人去真正落实…..
会议越来越多，讨论起来没完没了，说的都有道理，可达成一致的内容，为什么总是有人在会后提出反对意见，最终导致不了了之…….
当初觉得加入的伙伴非常专业，能力也挺好，可真正干起来，为什么总觉得浮在面儿上……
出了问题第一时间总是先想着划分责任，为什么没有人去真正解决问题……
怎么觉得能人多了，反倒更累心了呢……
与之对应的一个有意思的现象是：我经常听到管理层成员或明示或暗示：“现在的问题主要是老板造成的，他的管理水平如果不提高，公司很难发展起来。”
究竟发生了什么？
02#认知错配
高管团队从融合、凝聚到形成战斗力，确实有很艰难的路要走。对于高管团队成员来讲，他们必须共同跨越认知与错配的挑战，才有可能真正形成战斗力：
1语言的错配
因为每个人经历不同，所以几乎每个人都会产生认知盲区。受过历练的职业经理人，和创始人团队、投资人代表之间，往往会因经历、信息、能力、行为惯性，产生对行业、队伍、组织能力巨大的认知分歧。推动高管层的互动合作，促进更多的信息共享和协作，以加强团队间的思维逻辑、业务理解，形成团队共同语言，就显得非常重要。
我曾经服务过的一家公司，每当有高管加入，都要邀请他为高管团队上一堂培训课。一方面让团队成员了解外部最新的发展，展现个体优势。另一方面，利用这个机会推动新加入者和原团队成员熟悉相互语境，尽可能预防因专业理解导致分歧的可能性。
2决策模式的错配
由于角色不同，当面临复杂而又紧迫的事情时，高管团队成员会运用特定领域的专长，策划出迅速解决问题的最佳方案。然而创始人需要考虑，则不仅仅是单一问题的解决，他还要引导团队进一步思考，考虑一旦做出关键决策，将引领组织走向何方。
创始人需要理解的是，高质量决策的目的，并不是为了单纯追求时间上的高效，而在于增强团队达成积极结果的可能性。因为专业上的依赖性，创始人希望决策都是伙伴们参与后的结果。所以，创始人更要懂得运用各种手段，设计出更加高效的决策过程。这个决策过程，既要体现伙伴们的参与，也要逐渐形成约定俗成的决策原则，形成适应组织现状的决策机制。
3任务、节奏、结果认知的错配
创业团队经常会从行业龙头公司挖一些骨干，这些伙伴都比较有规划、有套路、有能力，他们会从理论、市场、竞争、专业，甚至个体价值体现等方面，综合考量并提出解决方案。创始人不仅要关注方案的专业性，更重要的是能否在公司落地。毕竟很多在原公司容易处理的事情，在创业公司资源、流程、职责、能力都不具备的情况下，很难简单照搬过来。
这需要创始人向每一位新加入者强调创业公司的属性：“追求结果、快速适应、迅速改变”。即要保持创业公司的成长节奏，也要帮助成员理解公司发展要以结果为导向，关注专业对经营的贡献，而不只是个体专业价值体现。
4文化的错配
组织因目标而存在，又因目标聚集了不同的人。
高管团队在价值观的差异，可能会导致在决策和执行过程中出现分歧。当存在严重的价值观不一致时，可能会导致企业战略的迷茫和执行效果的打折。
创始团队在制定战略计划时，往往会把“上市”设定为一个目标，这无疑对组织驱动力、成功标准、路径、团队心态产生了影响。高管团队中为了追求该目标，所采取的短视行为，也会造成价值观冲突。
为了避免这种情况的发生，无论何时创始人都应该理解，“上市”只是一个阶段性结果，而不是公司的目标。如果高管团队中的伙伴，只为了这个结果而选择加盟，最终可能会在关键时刻形成一场危机。
高管团队构成的复杂性为企业发展带来了挑战。创始人只有通过平衡利益、形成共同语言、高效的决策过程、形成统一文化，才能推动高管团队充分发挥其多样性，真正实现“人配齐了，拿到成果”的最终目标。（全文完）
高管人齐了，为什么还拿不到成果
很多创始人和我抱怨，团队招了很多高端人才，各个岗位都配齐了，却迟迟拿不到想要的成果？相比于业务发展，如何让高管团队快速形成战斗力，成为创始人最为头痛的事。
创业公司高管团队是一个复杂的群体。既有创始团队成员、行业领先公司挖来的职业经理人、也有投资方代表（比如财务负责人）等等。不同角色的背景、经验和利益诉求都不尽相同，这给团队的融合、凝聚、业务决策带来了很大挑战。
通常，创业老板在某一方面具备关键能力。我服务的企业，许多都是科学家创业，他们在专业领域具有很强的研发、技术能力，但在管理、产品、质量、生产、市场等方面欠缺很多经验。
随着公司规模扩大，越来越多专业人才的加入，对创始人团队在领导力、管理技能、团队打造都提出了巨大挑战。
01#双方的困惑
我接触的创始人团队学习能力都很强。他们非常清楚知道自己的短板，也不讳言能力的欠缺。很多老板甚至向我表达过：“如果有合适的人选，愿意把一把手位子让出来。”他们认识到公司如果想快速发展，必须吸引高端人才加入，靠管理去推动组织发展。
对于创始团队来讲，高端人才进入团队以后，怎样把高管团队的战斗力发挥出来，一直是他们努力的方向。虽然，我经常听到他们的一些疑惑：
人都到位了，但为什么高管的干劲不如我们当年拼命……
虽然他们在所在领域很专业，但工作节奏明显慢了，过去挺简单的决定，现在开了N次会也决定不下来……
会上决定做的事情，为什么会后执行起来总是没人去真正落实…..
会议越来越多，讨论起来没完没了，说的都有道理，可达成一致的内容，为什么总是有人在会后提出反对意见，最终导致不了了之…….
当初觉得加入的伙伴非常专业，能力也挺好，可真正干起来，为什么总觉得浮在面儿上……
出了问题第一时间总是先想着划分责任，为什么没有人去真正解决问题……
怎么觉得能人多了，反倒更累心了呢……
与之对应的一个有意思的现象是：我经常听到管理层成员或明示或暗示：“现在的问题主要是老板造成的，他的管理水平如果不提高，公司很难发展起来。”
究竟发生了什么？
02#认知错配
高管团队从融合、凝聚到形成战斗力，确实有很艰难的路要走。对于高管团队成员来讲，他们必须共同跨越认知与错配的挑战，才有可能真正形成战斗力：
1语言的错配
因为每个人经历不同，所以几乎每个人都会产生认知盲区。受过历练的职业经理人，和创始人团队、投资人代表之间，往往会因经历、信息、能力、行为惯性，产生对行业、队伍、组织能力巨大的认知分歧。推动高管层的互动合作，促进更多的信息共享和协作，以加强团队间的思维逻辑、业务理解，形成团队共同语言，就显得非常重要。
我曾经服务过的一家公司，每当有高管加入，都要邀请他为高管团队上一堂培训课。一方面让团队成员了解外部最新的发展，展现个体优势。另一方面，利用这个机会推动新加入者和原团队成员熟悉相互语境，尽可能预防因专业理解导致分歧的可能性。
2决策模式的错配
由于角色不同，当面临复杂而又紧迫的事情时，高管团队成员会运用特定领域的专长，策划出迅速解决问题的最佳方案。然而创始人需要考虑，则不仅仅是单一问题的解决，他还要引导团队进一步思考，考虑一旦做出关键决策，将引领组织走向何方。
创始人需要理解的是，高质量决策的目的，并不是为了单纯追求时间上的高效，而在于增强团队达成积极结果的可能性。因为专业上的依赖性，创始人希望决策都是伙伴们参与后的结果。所以，创始人更要懂得运用各种手段，设计出更加高效的决策过程。这个决策过程，既要体现伙伴们的参与，也要逐渐形成约定俗成的决策原则，形成适应组织现状的决策机制。
3任务、节奏、结果认知的错配
创业团队经常会从行业龙头公司挖一些骨干，这些伙伴都比较有规划、有套路、有能力，他们会从理论、市场、竞争、专业，甚至个体价值体现等方面，综合考量并提出解决方案。创始人不仅要关注方案的专业性，更重要的是能否在公司落地。毕竟很多在原公司容易处理的事情，在创业公司资源、流程、职责、能力都不具备的情况下，很难简单照搬过来。
这需要创始人向每一位新加入者强调创业公司的属性：“追求结果、快速适应、迅速改变”。即要保持创业公司的成长节奏，也要帮助成员理解公司发展要以结果为导向，关注专业对经营的贡献，而不只是个体专业价值体现。
4文化的错配
组织因目标而存在，又因目标聚集了不同的人。
高管团队在价值观的差异，可能会导致在决策和执行过程中出现分歧。当存在严重的价值观不一致时，可能会导致企业战略的迷茫和执行效果的打折。
创始团队在制定战略计划时，往往会把“上市”设定为一个目标，这无疑对组织驱动力、成功标准、路径、团队心态产生了影响。高管团队中为了追求该目标，所采取的短视行为，也会造成价值观冲突。
为了避免这种情况的发生，无论何时创始人都应该理解，“上市”只是一个阶段性结果，而不是公司的目标。如果高管团队中的伙伴，只为了这个结果而选择加盟，最终可能会在关键时刻形成一场危机。
高管团队构成的复杂性为企业发展带来了挑战。创始人只有通过平衡利益、形成共同语言、高效的决策过程、形成统一文化，才能推动高管团队充分发挥其多样性，真正实现“人配齐了，拿到成果”的最终目标。（全文完）