诚信  我们的责任

编者的话：云南绿A生物工程有限公司是我国保健品行业一匹颇具实力的“黑马”，其产品绿A被医学界权威专家誉为“调节免疫力的前线产品”。 10多年来，绿A人以提高人民健康水平为己任，在保健品市场混乱、保健产品鱼龙混杂、保健行业信任危机的情况下，自始自终坚守本分，以真诚的产品、真挚的服务赢得了消费者的信任，建立了良好的信誉。2003年，在“非典”肆虐的非常时期，绿A成为人们对抗病魔，捍卫生命的重要武器。随着绿A的保健价值论被越来越多的消费者所认同，绿A也将为提高人们的生命质量做出更大的贡献。

   有人说，你要认识一个王国，那就去认识它的国王。换言之，你要认识一个企业，那就去认识它的老总。近日，本报记者走进绿A，采访了公司总经理杨志红女士，揭开了在我国保健品市场处于低迷状态时，绿A却以稳的步伐进入保健品市场前列的秘籍。今日推出长篇通讯《诚信我们的责任》以飨读者。

——记云南绿A公司总经理杨志红

本报记者 梁苹

    如果在一张职业调查表上填上杨志红的名字，然后在教师、医生、记者、企业家等选项中去掉错误的答案，那么，我想第一个去掉的是“企业家 ”。

    与绿A公司和绿A这个品牌的名气相比，总经理杨志红身上似乎缺少一种霸气，却有着文化人的书卷气，即使谈的是市场风云、价格利润，她仍然给人文绉绉的印象。杨志红的性格中还有一种天生的笃定沉稳，即使面对的是一群权威的科学院院士，她发言时依然气定神闲、坦然自若……

    1０年前，杨志红是云南健康时报的记者。“下海”前她已经做了报社的副总编。那个年代，记者“无冕之王”的光环还很绚烂。杨志红不仅是一个勤于笔耕的记者，而且是一个酷爱写作的人。即使到了今天，当我问她“一个拥有众多读者的作家和一个腰缠万贯的企业家，哪一个角色更让你满足？”她毫不犹豫地说：当然是前者。因此，很多人都不理解她当初弃笔从商的选择。

“下海”——义无返顾

    说起“下海”的机缘，杨志红的谈吐仍然有一种云淡风清的舒卷。

    1993年云南施普瑞公司推出了第一代产品螺旋藻，作为一名关注的是健康新闻的专业记者，杨志红很想搞清楚这个新产品的来龙去脉。经过查阅大量的资料，她发现螺旋藻是一种营养成分极其丰富，保健性能非常好，而且很安全的好东西。尽管当时国内对于保健预防还没有概念，可在国外，预防医学已经非常热，健康的投资已经不是投向医院，健康不再是治病，而是预防保健。联想到报社搞过的一些调查，她发现很多疾病都是不良的生活习惯带来的，比如政府发钱让居住在山上的民族从高寒山区搬到生存环境比较好的地方来，目的是让他们摆脱贫困，可他们把钱买了酒，根本不考虑自己的生活。酗酒在很多贫困地区非常普遍，自然的，这些地方的人身体素质很差，健康水平很低。杨志红觉得只是靠说，或者靠写文章去改变人的健康观念太难了，也许要经过一代人甚至几代人的努力，如果凭借一个好的健康产品，让人们在认识这个产品的过程中接受预防和保健的理念，一定可以缩短这个距离。而她认定的产品就是螺旋藻。

    说到底，是一种社会责任感，一种记者的职业良知将她推下了“海”！

    真正投身其中，才发现商海无边，做商人远没有做记者那么惬意！

   1993年刚到公司时，杨志红做的是广告，这个工作和她原先的工作掉了个个儿，但仍然是和文字打交道，很多东西需要她自己动笔写，接触的也多是媒体，角色的变化不是很大。当时她并没有想到自己会去做市场。公司产品于1993年上市，在全国5个城市开辟市场，销路打不开，到了1995年仅有北京有点起色，上了100万，别的城市都很低迷。所以，公司决策者做了一个决定，把主要人手都放到市场一线。

杨志红当时有两个选择，一是到上海去打开上海市场，二是留在昆明，把昆明市场做起来。杨志红几乎没有犹豫就选择了上海。“可能因为我进入了公司的决策层，感到在公司危难时要挺身而出，也因为性格中有一种豪气，要做就做大的。” 杨志红笑着说，如果当时面临的选择是做市场还是做别的，我可能首先就放弃市场，可给我的选择实际上是没选择，那么，我还不如就到上海去一试身手。         

    这是1996年。陌生的环境，巨大的城市，对自己能力的不确定，杨志红心里的恐惧是真的。可既然没有了退路，唯一能做的就只能是闭着眼睛往前冲了。

华东是商家必争之地，“得华东者得天下”是商界的共识。但云南人有一种思维定式，轻易不敢动上海，因为在上海牺牲掉的厂家太多了。但杨志红却毅然选择了上海。

    杨志红到上海后就着手这件事，程序很烦琐，可她知道这是必经之路，无法绕开。这个过程让杨志红明白了什么叫做坚持，什么叫做执著。其实很多时候，坚持就是成功的前身。在上海杨志红住的房间没有空调，40度的高温实难以忍受。没有车子，她每天早上7点出门去挤公交车，赶在医院刚开门第一家到场，去见医生和科主任；11点再到另一家医院见第二拨人。中午没有去处，天又太热，他们常常是跑到地铁站去，因为那里凉快——至今公司的职员还在说，什么是艰苦奋斗？1996年夏天的杨志红就是艰苦奋斗的代名词。

    有时，还不是艰苦的问题。宁波一个经销商欠了公司近200万元的销售款，催要了多次都不给。杨志红到宁波找到人，他说，可以，你先喝酒，喝1杯还10万。杨志红知道自己没有选择——这是商场的游戏规则，你不遵守，你就出局。她于是就放开了喝，一连喝了10杯，拿回了100万元。为什么非得喝酒？难道除了喝酒就没有别的情感联络方式了？很多人问同样的问题。身在其中，她渐渐理解了：平时人都很理智，喝酒时就流落出真性情，人和人就很亲近，紧跟着就有了承诺，而这个承诺清醒之后依然是要兑现的。如果一板一拍地谈生意，多半是谈不成的。

    这是杨志红个性中的另一特质——总是怀着一种积极的心态去理解、去领悟那些不曾经历过、体验过的事情。因此，她总能接受挑战，并从容取胜。

结果是，在上海，当年销售额上千万元。

商而不奸——真诚制胜

    杨志红在市场营销方面的才能体现在两个“里程碑”上：一是到上海当年就把产品的销售额做到1000万元；第二是2003年兼管昆明市场后，昆明市场的销售额从760万做到2100万元，0５年突破3000万元。

    市场的瞬息万变让人睡觉都得睁一只眼睛。如果说在打开产品销路时靠的是一种商业直觉，一种置之死地而后生的勇气，那么，当产品销售出现直线上升的态势后，如何保住这种态势，并且让销售额继续攀升？杨志红说，学习、研究，永远保持对市场的敏感。这是杨志红的另一个成功秘籍。公司副总兼销售经理，每天都忙，可有一件事她从不会忘记：每周的例会上，她总有一大堆表格和调查问卷要交到销售员手上，要他们到各个销售点上去收集信息，她每天都要对这些一手信息和数据分析研究，看机会在哪里，从中得出正确的判断。

    绿A公司在国内有10多个分公司，分为三类，一类是高端市场，销售额很高，已经到了成熟期；大多数是在中间状态，不成熟，处于发展期；最后一类是刚刚进入市场，还处于徘徊状态。不同类型就需要有不同的管理方式和市场策略。以昆明为例，虽然产品上市早，也有稳定的消费群体，但近年一下子冒出了很多螺旋藻生产厂家，螺旋藻产品多达42个，不同的厂家有不同的营销策略，而共同的目标都是要在市场上占据一席之地。在分析了大量数据和各个厂家的做法之后，杨志红在营销策略上做了很大调整，但坚守的原则依然是对消费者的真诚。

    比如有一个螺旋藻产品，把食品和保健品混淆起来，使消费者弄不明白这二者间究竟有没有区别，有多大区别。于是，绿A就在媒体上发表短文，说明它们的区别。“我们并不是说自己的最好，只是告诉消费者食品和保健品是有区别的，要明明白白消费。”结果是，这个产品知难而退，从昆明市场消失了；另外一家走的是终端，直接进药店。因为没有宣传，产品卖不出去。于是厂家采取了让利销售的办法，把钱返给售货员。当时，绿A的销售员很着急，因为这种做法冲击了绿A的销量。杨志红当时告诉他们，不用着急，静观后效。因为她明白，他们做的是贴本的买卖，支持不了多久。果然，一个月后，他们将返回给售货员的减了一半，又过了一个月，再减一半，售货员不干了，销售额直线下降，结果是自己死了。后来又出来一个产品。在分析了他们可能采取的营销策略之后，杨志红决定稳固自己的终端，进店促销，强势终端宣传，目光始终注视着消费者，直接让利给消费者，这样一来，他们就只剩下出局一条路了。

    尽管谈的是商场撕杀，杨志红依然是一种举重若轻，从容淡定的语气，看不到刀光剑影，却能感觉到血雨腥风。

    杨志红清楚地意识到，中国的保健品市场潜力很大。可这个市场鱼目混杂，早年一些保健品夸大的宣传坏了名声，所以，老百姓不知如何选择。在接手昆明市场时，她研究了很多资料，发现其实昆明人对螺旋藻的认识很早，可销量却一直在几百万元徘徊，问题出在对于这个产品的无知，即便是一些一直在吃这个产品的人，也仍然没弄清楚它究竟好在哪里？

    怎样让消费者明明白白地进行健康投资，心甘情愿地买绿A，吃绿A？杨志红想起1997年一位合作者曾经说过的话：未来的保健品，一定要走一条健康专营的路，吃你的保健品的同时，还要得到更多的服务和资信。

    杨志红决定在专卖店上做足文章，将专卖店定位为三大功能：一是售后服务的功能，二是产品展示、宣传广告功能；三是内部管理功能。

    专卖店的服务功能，充分体现了以人为本的理念，始终把消费者的需要放在第一位。你买不买产品都不重要，是不是会员也都可以到专卖店来坐一坐，量一量血压。用超值的服务体现对消费者的一番诚意。同时利用医院的一些资源，搞义诊、免费体检、健康讲座，为了坚持不搞会议营销，在健康讲座中不提绿A。直到2003年，有老会员提出：我们吃绿A都很多年了，你们为什么不给我们专门讲讲绿A到底是怎么回事呢？于是04年专门搞了一期绿A讲座。那天下雨，原以为不会有多少人来听，结果来了800多人。绿A公司的“健康工程100健康讲座”，一直植根于昆明住宅小区，一直初衷不改地为社区百姓提供健康服务。

    专卖店的运作无疑是成功的。2004年，在总结出了一套专卖店的管理模式后，公司对全体员工进行封闭培训，2005年将绿A推上了规模化经营的平台；2006，杨志红提出了“双百工程”的营销策略——在100个城市开100个专卖店。直接面对消费者，在第一时间知道消费者的需要。

    绿A的这份真诚，不仅感动了消费者，给企业带来了快速发展，而且成为企业立于不败之地的文化基石——

    全国70个城市在销售绿A；

    拥有数十万会员；

    2005年销售额突破２亿，位居全国保健品前10名；

    全国保健品行业中零投诉企业；

    国际螺旋藻最大的出口商和生产商。

一起成长——无怨无悔

    1０年了，杨志红和企业一起走过了艰难的岁月。这个过程中，有很多同事因种种原因离开了。杨志红却从未想到过要走。

    说起自己不离不弃的原因，她认为有二个因素：一是产品是一个真正值得信赖的产品。为了了解螺旋藻，她专程到北京图书馆，看到了国外对螺旋藻的报道和资料，专家门的鉴定和分析等等，认定螺旋藻将对人类健康大有可为。二是自己很自信，对自己的选择从不后悔，而且从不中途出局。“你在输的时候退出，输就成了定局。可你如果坚持，就有取胜的机会。这是我从小就有的信念，并被我一再地证实，所以，就有了一种自信：只要我坚持要做的事情就一定不会输。” 杨志红说，“如果你真的能坚持，想输都没机会。”这种执著，其实就是成功者与失败者的区别。

    “我刚下海时，对自己的角色都很难认同，最怕别人介绍是这么说：她在做销售，她是跑经销的等等，就觉得这很难听。在我们的价值观念中，总是说无商不奸，商人都是奸诈的。”带着强烈的内心冲突到上海后，杨志红感觉自己眼前出现了一个崭新的世界。上海医院的医生当时看的都是英文杂志，频繁地和国外同行交流，实验室就在病房里，从观念到设备都很先进，这让她看到了自己的局限，她感觉到了一种学习的需要。同时，上海浓郁的商业氛围，使她的价值观渐渐转变了。3年中整个人仿佛经过了现代意识的浸泡，来了个脱胎换骨。

    记者这个职业给了杨志红两笔财富，一是与人沟通的能力，再就是学习能力。

企业做的是产品，但人是其终极的目标，因此，做产品其实也是做人的工作，无论是跟经销商打交道，还是跟消费者打交道，说到底都是在跟人打交道。杨志红接触的人群中，有官员、专家、医生，商人、消费者，不同的人，需要不同的交流技巧，其中的分寸感、专业知识，说话的语气、态度都要让对方感觉到舒服，愿意接受，很快就建立了信任关系。

    “其实，交流中最重要还是你得用真心，动真情。”杨志红认为，一个企业能够生存下来，能够继续发展，是很多因素在起作用，人要好，产品要好，企业才能好。而最本质的是以人为本。没有这个理念，靠一些短期行为，企业就不能长久。从消费者的角度看，开始，关心的是这个产品对我有用，后来就会关心产品是谁做的，企业是个什么样的企业，是否值得信赖。随着消费者对产品需求量的增加，他要求知道的东西也越来越多，产品的附加值增大，所以，我们始终做到让消费者的知情权得到满足，把我们自己明明白白亮相在消费者面前。真诚，是我们一直遵守的原则，也是我们的一种责任。骗一把就走人的事我们连想都不会想，所以，一些广告界的朋友对我说，跟你在一起，连骗人的机会都没有。

    即使在刀光剑影的商界，发自内心的真情也是制胜的法宝。有个无锡的经销商欠款很长时间，一直躲着不见面。杨志红于是给他写了封信，她在信中说：我知道你有困难，但大家在外面做事都很难。可你应该这么想，我们还要继续合作，所以你该还我的钱应该还给我，这样我们才有合作的基础。并且，如果要把生意做大，就应该让资金加速流动。他被说服了，后来他母亲去世，杨志红还给他发了唁电，他非常感动，到现在还保持着很好的商业关系。

    当然，仅有真情是不够的，商场不相信眼泪。要让自己立于不败之地，唯一的出路是通过学习，增强实力。杨志红是半路出家做企业，因此，她始终不放松学习。

    例如公司要投广告，她的做法是先把广告公司搞清楚。她和广告部经理一人找10家在全国排名最前的广告公司去谈，把这个过程当作一种学习。杨志红认为，学习是一种自觉，是一种习惯。超级女声出来时她也抽时间会看。很多人奇怪，觉得这跟她没关系，其实她看的是它的运作和市场效果。一个地方台的普通娱乐节目，为什么会从电视炒到报纸再炒到网络？为什么那么多人被吸引？是超女们本身既有魅力？还是节目是运作模式上的成功？对于一个做市场的人来说，超级女生现象可以让你学到很多东西。”

    学习是一种心态。如果有一种学习的态度，那么，任何时间，任何地点，任何事情都可以学习。杨志红每年给员工买一本书要他们去读，有时是医学的，有时是保健的，有时是市场的，要他们补上自己的盲点。她强调：我们做的是保健产品，每一个员工都要对自己的产品有清楚的了解，不仅要知道是什么，而且要知道为什么。它的生物学依据，它的营养学特征等等，这样你去做营销时才有底气，知其然也知其所以然。可有的员工总是抱怨，你要我们做这么多事，我哪有时间学习？我就问：你有我忙吗？我每天都在学习。甚至飞机上也成了她最好难笆奔洌蛭舛问奔淇梢圆皇苋魏未蛉牛挥械缁埃挥腥私惶浮?/P>

    2005年，商界出现了一个理论，叫“终端为王”，零售终端越来越发达，要求终端的软硬件都要齐全，一些个体药店就无地生存了。药店投资增大，也越来越牛。终端确实没那么简单。杨志红说，早先我也范过错误，以为终端就是看看药店设计的一张表，表上有药品的摆放位置，销售额，很全面。于是，就让销售员去跑点，发现没什么效果。我又转过头来研究专卖店，从一些成功的做法中发现，终端并不是去跑一跑就有效果的。其间的学问很多，包括商务谈判，消费者的心理，商业合作、回款等等。原来只以为产品卖出去就好，其实，金钱是有时间价值的，货走了，钱拿不回来，等于没有效益。早收回和晚收回是不一样的。终端里要学的东西实在太多了。

    这么多年，杨志红感觉每年都有要学习的新东西。03年是跟别的螺旋藻产品打仗，04年是搞专卖店，05年研究终端。总之，不学习就要被打。就这样，一年一年地学习、探索，越来越自信。企业在成长，自己也在成长。

    学习能力强，出线的机会才会大。05年3月，杨志红出任绿A公司总经理，这个平台给了她更多发挥自己才能的机会。“我觉得自己不见得比别人聪明能干，唯一可以自誉的是我很爱学习。现在，又到了一个新的学习阶段。因为企业到了一个发展时期，要让它良性发展，有很多东西要学习。”

    杨志红说，她的梦想，是让绿A从现在的全国保健品前10位进入前几位，也就是销售额要从现在的1亿多增至几个亿。她不满足于绿A的现状，她始终觉得，绿A还没有做好，还有很大的市场空间，“既然机会到了我手上，我就不能辜负它。”