[转载]看透费雪之选股十五原则(三)

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文/富捷
读过费雪选股十五原则的第三原则,便晓得费雪是谨小慎微之人,因为第三原则是考核企业的研发费用,竟在《怎样选择成长股》中占去七页。倘使译者水平高,我们读起来“闲庭信步”,可是罗耀宗的译本惨不忍睹,非得殚精竭力,否则难懂。他全无专业基础,甚至翻译水平都没过关,譬如把“固体物理学家”译作“固态物理学家”,看见这种东西我哑然失笑。由此可知,搞翻译的人极易暴露知识的贫乏。坦白讲,我的英语水平不行,正在恶补,为吃透费雪的投资理念,只有同时翻读两个译本,幸好除掉惨不忍睹的罗耀宗,冯治平的译本较通俗、较正常。下面我就把这第三原则重读后的体悟分享给大家。
考核研发费用通常看研销比(研发费用除以主营收入),把研销比同行业均值一比,低于行业均值便OK。这指标很常用,但是肤浅,极易误导。因为研发费用背后的划分结构时常百家争鸣,就使数字相同,划分结构也可能全然两回事。譬如某公司把某项工程费用列为研发费用,但是公司主管不同意,认为这种做法无非把产品改良一下,为迎合某个订单的要求罢了,于是把这笔费用划到销售费用。再譬如某公司把某种新产品的试验费用列为生产成本,但是大多专家反倒把它视作研发费用,因为实验费用同新产品生产技术的获取直接相关。所以显然,百家争鸣搞得研发费用划分结构参差不齐,要是简单比较研销比,风险无限。
除掉搞清企业研发费用的划分结构,还须看清企业研发团队的协作能力。研发工作不是单纯技术活,协调不好,就使有同等技术、同等资金、同等人才,没用,两者的差异很可能不啻天渊,甚至好企业间的差异都会达到二比一。要晓得新产品和新工艺的发展不可能仅靠一己之力完成,一个研发项目务须依靠受过强化训练的团队去完成,不论化学家、固体物理学家、冶金学家、数学家,不管哪个家,都只是产品研发工作的一员,只能为产品的研发尽其中一份力,要是独断专横,不懂协作,那必是一加一小于二,所以一个企业研究院再多,专家如牛毛般多,没用,唯有人人懂得相互协作、各施所长,研发任务才能顺利、高效完成。成君忆在《水煮三国》中讲过新木桶理论,很有创意,他认为一个木桶要装满水,不单取决最短那块木板的长度,每块木板还须紧密结合,不能有缝,否则木板再长也是漏水。
新木桶理论很形象,足见团队协调的重要。事实上除掉研发团队内部的协调,研发团队还须同各部门协调。譬如同研发部门协调、同设计部门的协调、同销售部门的协调。要是协调不好,或是增大成本,或是产品研发出来“外貌”有问题,什么风险都有。
还有一种协调,研发部门还须同高管有效沟通,高管务须理解研发项目到底是怎么回事儿。有些公司高管没把项目看透,不敢因势利导提高成本(增加研发费用),景气好的年头没法扩张,景气差的年头又大幅删减。也有些高管急功近利,好搞“紧急”(crash)计划,在某个阶段企业确实需要紧急计划,但是大多紧急计划只会令企业付出惨痛代价。所谓紧急计划,就是一个项目搞了一半,忽然发现有个项目更好、更赚钱,便立马停下手头项目,改搞新项目,于是两边吃巴掌,手头项目叫停,新项目也搞不好。
费雪有过亲身经历,他曾见过一家规模很小的企业,这家小企业根本不怕同大企业竞争,因为晓得这大企业会搞“紧急计划”,手头项目一搁浅,竞争对手自刎,那前方道路畅通无阻。好比龟兔赛跑,小企业是龟,大企业是兔,搞紧急计划显然是睡觉。费雪在写本书的几年前还听一位搞技术的人才透露了一个内幕,他劝告某技术学院毕业生不要去某石油公司应聘,这家石油公司全是技术人才,但是急功近利,五年才能搞好的项目,高管等不了,搞了三年便兴趣全无,偃旗息鼓,将其束之高阁,结果又浪费钱,又害得员工一事无成。要晓得这对员工的伤害极其之大,员工手里没有一个成功项目,日后跳巢,简历都难写。
大多人总归急功近利,好企业总归万里挑一,我们分析企业价值不单要看财务、看业务,务必要摸透管理层、搞清企业内部协调配合能力。当然,分析这些东西不易,所以要擅用“闲聊法”,不了解闲聊法可阅读《看透费雪之“闲聊法”》。其实运用闲聊法也不易,所以我的模式是不给自己找麻烦,尽量选择同股东互动频繁,企业动向透明的企业。
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