三、对规则达成真正的共识。

    在管理混乱的企业，员工对改革普遍有强烈的呼唤和热情。但是，变革真正开始的时候，这种热情与员工工作中表现出来的对过去思想上、行为上的惯性，会使人忙乱和盲从，造成干部和员工的心理预期与现实差异的一种失落感。

    往往体制变了，组织功能变了，干部和员工的观念还没有彻底地改变，工作心态与工作的方式还没有彻底的改变，思想认识上还没有跟上形势的发展。咨询公司在为企业服务的时候，通常会看到这种现象：咨询师反复讲为什么要竞聘、公司将采取怎样的管理方式和方法，部门有哪些制度、岗位说明书对竞聘者有哪些要求。

   但是真正竞聘的时候，很多人都说：培训、考核，是人力资源部的事。

   财务主管说“我要记帐，记完帐错了我来找你。”——按过去的工作方式、过去的思想认识来理解岗位。须知财务主管并非仅是记帐，更重要是对财务数据的整理和分析。帐记错了不是别人的事情，是财务部的工作失误。

   业务经理说“我对公司无比的忠诚，给我一个支点就能撬动地球”——按过去的观念看待干部的素质。忠诚要体现在具体的工作中，光抒情、不知道工作怎么干是没有用的。

   管理人员说“我有能力，我是XX大学专科毕业的。”——按过去的观念看待能力。学历不代表能力，知识与能力完全是两回事。笔者曾经跟某集团公司下属蛋业公司的老总断言，他的销售员业绩最差的一定是本科生。老总惊问我何以未卜先知，我说本科生自视清高，而且卖皮蛋和本科毕业没有必然联系，知识要转化成能力。

    规范化管理牵涉到企业观念和行为方式的文化变革，它一定是一项长期的过程。文化是什么？它是一群人约定俗成的、能够共同遵守的原则和行为方式。就象某些地方办喜事喜欢往老人脸上摸黑，喝酒有讲究，饭桌的座位有讲究，都是约定俗成的。象海南黎族的女孩往自己脸上、身上纹身，越多越美。象缅甸，女孩都拼命把脖子勒长，越长越美。——对美的看法，是约定俗成的。企业变革时，打破以往的行为方式，以往的约定俗成，建立新的行为方式、新的约定俗成是个长期的过程，往往以往的行为方式，以往的约定没有完全打破，新的行为方式、新的约定俗成又没有建立，会产生很多的误解、困惑和冲突。比如：公司高管开讨论会，说这是圆的。不涉及你的待遇、不涉及你的人员安排、不涉及你的权力划分，都同意。一旦实施，我说这是圆的，王总说这是椭圆，郑总说这明明是方的嘛——问题就来了，这就是没有达成共识。美学的基本原理是：美是客观的，对美的评价是主观的，每个人的喜好不一样。当所有人都认为是圆的，就按照圆的来做事情。当隐隐约约是圆的时，形成制度就很难，执行制度时有人认为是方的，有人认为是长的，有人认为是椭圆的，就形成不了共识。

    共识很难形成，但必须形成。怎么形成共识呢？在充分的教育、培训后，主要靠冲突，一个一个事件的冲突，通过冲突把每个人对事情的不同看法暴露出来，比照新的管理模式，将每个人对事情看法的偏差去掉。最后——董事长说这是圆的，一个一个事情对着它，大家都说它是圆的，共识就达成了，慢慢地，新的约定俗成就形成了。在家庭里，两口子不就是打来打去，打了很多年，打成共识了吗？家里来了客人，老公一个眼神，老婆就知道该从厨房拿什么好吃的来，这种默契连说话都不用。(未完待续)

周彦平帮办式咨询,追求“齿德兼优”http://blog.sina.com.cn/magtconsulting