昨天回到厂里参加月度销售例会。

    下午三点开会，上午九点半从家出发，原想时间很充裕。结果还没有出市区，在大学路南段车就坏了，好在附近有个修理厂，开进去一直到两点还没有修好。没办法，只好打电话让一个经销商开车送我和分管品牌传播事务的销售公司Z总回厂。

    从会议上各个区域经理汇报的情况看，增长形式不容乐观：虽然战略品牌增幅超过两倍多，但其他产品尤其P市以外区域仍然没有形成相对有竞争优势的主打产品，这就对马上到来的三个月淡季造成了很大的压力。

    新的增长点在哪里？

    从企业成长角度看，销售收入的增长无非来自几个方面：一是原产品原区域经销商努力下的增长；二是开发新产品整合新的经销商资源实现汇量式增长；三是以老产品或新产品开发空白区域市场带来的增长。

    那么我们目前增长背后的问题在哪里？

    一是增长方式偏重于外延式增长，即通过整合更多的经销商资源——就是在各区域用不同的产品不断的招商——实现的总量提升；

    二是对老的经销商盘活不够，没有更多的持续给予市场支持，或者支持力度不够；

    三是对新产品的期望值高，认为应该在多长时间内实现放量，从而新品上市推广的力度不能在长时间内坚持，总是在一段时间后就收缩投入力度，往往导致新品不温不火；

    四是由于内部职能分工形成的协同效率不足，如广宣品和促销品的制作，无法与新品同步，严重滞后，也在一定程度上影响了经销商的积极性；

    五是专业组织职能发育不足，如市场部、品牌部的职能仍没有充分发挥出来，无法参与到新品研发的前期准备工作中，从而发挥不出来应有的职能，即还没有向组织驱动转型。

    客观来看，在今年宏观经济大势下，我们在前五个月实现目前的增幅还是不错的，但其他高速成长的企业同样实现了持续的高成长——而且是在销售规模基数比我们大很多的前提下实现的。同时这样的增幅距董事会年初下达的目标还有一定的距离，那么我们就没有任何理由为自己目前的成长而感到满足。

    所以有两点需要引起领导层的注意：一是外围市场仍然不是我们想象的那么乐观，单凭我们的良好意愿就能做好；二是根据地市场在做到目前规模的基础上，增长空间越来越有限，后续要想实现持续增长，就必须进一步精耕细作，改变现有的运营管理思维和模式。

    初步确定在明天的大会和之后的一天培训后，召集所有区域经理专门开会探讨两个议题：我们的增长究竟如何实现？已经到来的淡季如何应对？

    希望这个专门的研讨会能够有明显的成效。