本来定在3日召开的班子会，因为临时有变而没有开成。现在又碰到在R市举办大型品鉴会，要开也得等到品鉴会之后了。

        R市的品鉴会作为核心市场县级市场品鉴会之一，原本在7月份就准备举办的，但恰逢该市的市宾馆门前修路、宾馆装修，除此之外当地没有更合适的场所，所以一直拖到现在。

    好在R市最大的企业在市委市政府门前投资兴建的四星级酒店刚刚开业，档次比较符合，所以就确定8日在此举行大型品鉴会，也算是春节前公司最后一次规模稍大的活动了。因此我下午也提前赶了过来。

    正好班子会没有讨论我起草的年度运营计划，这几天又有时间思考了当时未及写进去、或者写进去了却无法详细说明的一些东西，看来还得需要在会上提出来：

    首先是组织架构中的是否设立品牌事业部问题。从近几年其他高速成长的品牌轨迹看，基本都先后分品牌设立的独立的品牌事业部，分别组建销售团队，专职专心专注的负责该品牌的招商、推广、传播等运营事务，如郎酒、洋河、西凤（为品牌运营公司）、泸州老窖（设立不同的品牌管理公司）等。事实证明组建独立的品牌事业部有助于单品牌在既定战略下的高速增长，那么我们是否也需要在今年对组织架构做大的调整？

    其次是授权与流程问题。去年以来虽然有所授权，但由于授权范围过小，导致集体讨论的事情过多，公司其他领导成员也不堪重负，从一定程度上也延误了部分市场机会。但授权到什么标准才算合理？或者说即使争取到了扩大后的授权，敢不敢用？

    再次是销售公司独立运营问题。从组织驱动业绩增长的大趋势看，销售公司实体化、独立化是必须要走出的一步，其他企业均是设立的单独的销售公司，与酒业公司的职能进行了明确的划分，拥有独立的人财物权力，真正实现了营销系统的龙头作用。我们目前毕竟还是虚拟化的销售公司，即使不与这些品牌今天的销售规模对比，当我横向分析他们在扩张和增长初期——也就是我们今天的销售规模时代，都已成立了独立的专业化的销售公司。我们在这方面已经迟缓了一步，如果再不做大的调整，今年如此高的业绩指标，领导成员如何忙得过来？

    最后是几个老话题，如老业务人员较多问题，物流方面的客户自担运费问题，有问题产品如包装破损和质量引起的退换货问题，广宣品的采购问题，招商部的职能和方向问题，销售人员的绩效考核问题等等，当时都没有在草案上涉及。因为我也拿不准能否做出变革，但还是需要提出来。

    这些草案上没有明确表现出来的东西，却又是在相当程度上直接影响下一步能否快速发展的核心因素。想来想去还是需要分出轻重缓急，逐一提出吧。至于能够调整到哪一步，我还是心里没底。

    自己估计，要想在元月份实施新的计划还是难事儿，恐怕还得象过去两年一样，到春节后才能全部通过。

    跟其他相关人员也沟通过，都说这样的调整很难，但如果这一步走不出去，将来的发展——更难。我们的业绩增长将很快进入瓶颈期。

    还是著名战略专家 姜汝祥博士的话我最赞同：老板是变革的第一推动力。

    对极了。

    为什么要变革？如何变革？变革到哪一步？

    这几个问题搞清楚了，才能有内部的增长源动力，才有可能在牛年“牛”转乾坤。