周六（23日）回厂里参加了P市分销人员会议，听取了最近一段时间的压货情况和直分销推进动态汇报。本来计划当天回来的，结果由于需要讨论几个区域经理、P市各县区片区主任和分销代表的薪酬计划，又在原来的基础上重新做了调整，最终片区主任和分销代表新的薪酬计划顺利通过，但几个区域经理的调整方案需要上报老板。所以一直呆了三天，又赶到一个县级市实地看了四个乡镇的直分销和压货进展，与部分分销商进行了交流，才在第四天回来。

    回来又碰到省会办事处的薪酬调整，主要是在这个月初公布新的薪酬政策后，由于与原来自营时相比业务员和促销员的提成比例降低了很多，引起了大家的不满。

    薪酬真的是个大问题，一个薪酬计划的公正与否，将在很大程度上直接影响到销售团队的稳定性。

    不由的思考我们的薪酬模式，到底我们在执行什么样的薪酬模式？它的出发点是基于哪些影响因素？我们的薪酬计划还有哪些需要调整的地方？

    一套行之有效的薪酬政策，最起码考虑的有两点：公平和公正。

    所谓公平，即员工薪酬结构与薪酬水平与其他职位之间相比而来，还包含内部公平和外部公平。内部公平是指一个岗位与内部同系统的其他岗位、不同系统的岗位之间的收入水平对比，外部公平则是与规模相近的同行业企业同岗位的员工相比。

    所谓公正，即薪酬政策和最终体现的薪酬水平能否与员工的付出和业绩成正比。

    同时，薪酬的两大功能——保障和激励——对于不同层级的职位来说重要性也大相径庭，低级和一线职位更多的关注和看重薪酬政策的保障功能——他们需要靠这个满足自己的基本生活需要；中高层和管理人员更多的看重薪酬政策的激励功能——他们解决了自己的生活保障，更关注和看重企业和职位的成长空间、内部环境的顺利与否以及激励的公正性。

    从功能和起因角度回顾我们的薪酬政策，应该说在公平性上，两年来公司有了很大的变化：一是不怕一线业务人员收入高，二是在经理级职位上设定了年薪——相对于省内其他同行而言这个年薪水平并不算低。只是在外埠市场推进速度缓慢、业绩成效不突出的情况下，完不成既定任务拿不到而已。但是问题出在行政、服务和管理职位的内部公平性上，总是与厂里生产等系统的职位收入相比，不是很乐意付出较高的工资。尤其在总部各个职位的薪酬政策上，领导班子始终无法达成一致意见，因人设薪而不是因事设薪，致使现有的总部薪酬结构同岗不同酬，职位间收入差异较大，这也是导致总部人心不稳的一个很重要的起因。

    还有没有其他的问题？

    我们的薪酬政策在年初设定时究竟是否考虑全面了？这是最近一直困扰我的问题。由于今年区域、人员、机构、职位等调整较多，最近频频调整相应职位的薪酬计划，如X市和L市办事处经理是因为管理范围和职责的重大调整——由全面负责所有产品的区域推广转变为新品的专职品牌销售经理——而带来的任务指标调整，从而需要重新计算薪酬结构和绩效指标；Y区域则是在上述两市除了战略新品外负责其他传统产品的新成立的销售大区，需要设定经理的薪酬指标和提成比例；P市副经理则是由于年初考虑不周，由于工作的重要性、复杂性远远高于其他大区经理，作为副经理是与大区经理平级的，但薪酬水平从又明显低于其他大区经理，尤其上半年的实际收入与其付出也的确不匹配，所以需要调整；P市片区主任自 8月1日起由各县区两个改为一个，任务原来两个人扛，现在一个人了，提成比例需要变动；而分销代表则是属于全新设置的职位，薪酬和绩效指标都是新设定的，从9月份开始执行；

    也难怪下午公司财务部给我打电话了解薪酬变动的执行时，说太复杂，有的从7月份倒推执行，有的从8月份开始，还有从9月份开始计算。我也没办法，这是由于营销系统运行政策调整带来的，而薪酬又必须体现出调整的目标——我相信一句话，员工只会做你考核的，永远不会做你想要的——所以复杂也得办。

    同时还有一个问题，就是在年初设定各个销售一线职位的薪酬体系时，我们形成了一个固化思维，即先设定收入上限，然后倒推分解收入结构如工资、奖金和提成。这样对于计算年度薪酬总水平、便于老板掌握薪酬支出是方便的，但有一点不可避免，即业务人员知道这是自己收入的上限，而且只有在百分百完成任务的前提下才能拿到这么多，会不会因此而影响开拓性？既然对销售人员的考核是达到80%即算完成任务，那是否在以后设计薪酬时也同样按照任务指标的80%而不是100%来计算收入上限？

    薪酬无论在哪里都是员工永恒的话题，尤其在我们的管理模式和薪酬策略还没有成型的前提下，想让员工不讨论是不现实的。

    “堵”不如“疏”，不如考虑如何更合理的制定薪酬政策吧，这样起码是稳定团队的一个关键点。