半个月了没有写东西。不是不想写，而是提笔无法可写。

    奥运会开幕后，在P市呆了一周，既观察和跟踪直分销模式推进情况，也对即将到来的中秋压货、尤其市区的压货活动做了了解，并结合市区情况和经销商一道提出了压货计划。

    在省会的几天，和咨询公司一道完成了P市新设的县区分销代表职位的薪酬绩效考核方案，还有其他需要调整的薪酬，以及新品的招商广告文案。薪酬计划只等班子会审批，即可追溯到7月份开始执行。晚上回到家里看着比赛就在沙发上睡着，所以这一个月在家里基本没有上过网。   

   半月例会前，直营公司一个今年三月份招聘的副经理向我提出辞职。19日下午我们谈了很长时间，最终我提出让他到月底再走，但结果20日在P市召开半月例会后，21日上午他就离开了。

   又一个营销管理人员的辞职让我很无奈。也许阴差阳错，本来一个很有能力的人在我们这块儿土壤难以很好的发挥，又因为种种主观的、客观的、人为的、环境的原因无法得到公司恰当的评价和认可，只有选择离开。这也让我对直营公司以及省会市场下半年的预期业绩更为担心——即使在渠道伙伴大多看好我们的情况下——因为目前的团队我不放心。

   我们究竟能留下来什么样的人？联想到年初招聘的一批片区业务主任中的大多数人、以及06年招聘的12名应届毕业生至今全部离职，真的很困惑，也是这几天一直情绪不高的主要原因。

   环境改变人，环境也需要人来适应。只是对于不少人来说，可能公司目前的环境让他们的适应周期有点儿长了。

    抓大放小是一句老话，但仍然是老话不老，尤其对于我们新品的上市推广。现在大家的精力大多集中在几个重点区域办事处的管理和推广上，但更为紧迫的是我们如何对待其他区域的招商，如何在年底前尽快将新品扩大到省内大多数城市市场。否则在洋河、新郎酒、西凤等老名酒的重重打压下，速度慢了只会让我们在明年的推广阻力更大。

   速度决定一切！这是我们必须面对的现实。没有了速度的支撑，一切的一切都是空谈。

   还有两个必须要扭转的观点：

   第一，如何看待目标任务？

   今年公司确定的50%的增长目标，现在看来难度很大，但也不是没有希望，关键在于操作手法以及灵活性。

   我曾多次说过，当一个企业过了生存线以后，销售收入的目标值纯粹是一个数字概念！在目标任务上下20%范围内浮动都是正常的，想要做的高也完全可以做到，只是操作手法的不同而已。即使现在开始操作也不是没有可能实现，关键是内部环境能否适应这种操作。

   第二，如何看待买断产品？

   我从去年至今曾反复说，地方白酒企业的快速成长，从已经达到10亿元规模的十几家品牌发展经历看，必须要走过单品突破、系统整合、区域为王、群狼战术和大乱大治这五个阶段。而群狼战术的最明显特征就是整合各区域优质大型商业资源开发产品，共同在市场上烘托造势，打造品牌动销氛围。可以说近几年来高速成长的这些白酒品牌无一例外的都走了这条道路。但我们这两年在买断产品的合作开发上步伐太慢，门槛太高，导致一些开始很有兴趣的大经销商而且是省内都有一定知名度的经销商渐渐失去了合作兴趣。

   从目前来说，我还没有发现任何一个品牌单靠自己自销产品的发展能够完全实现高速成长，正因为这样，我们也不可能超越行业发展规律，不可能全靠自己独立发展，不可能全部靠自己推广所有的产品，不可能整合这么多的优质商业资源。

   这就是现状，我们必须承认无法在发展中超越这一阶段，所以必须在现有基础上改变内部政策，整合更多的商业资源进来。只有这样才有可能在未来三年内实现高速增长。