根据多年来所经历的川贵酒和豫酒推广的对比，我对豫酒过去的困境原因补充两点：国有体制下领导者官本位思想的主导；口感与风格上的盲目跟风，最终丧失了自己个个性。其他如战略方向、营销策略、管理模式和人力资源四个层面的问题，截至目前依然在各企业中或多或少的存在。

    我在去年曾经针对七年来省外高速发展的十多个白酒品牌的成长经验做过系统总结，并提出了五个发展步骤（见其他媒体和网站），其实这不仅是希望对宝丰酒业的二次创业提供可资借鉴的成长路径，也同样希望对豫酒其他同行有所裨益。

    首先，我们应该学习什么？

    由于每个企业的外在环境和成长基因的差异，豫酒企业从省外同业品牌身上学到的东西各不相同。但有一点我想应该是大家共同遵循的，那就是对白酒行业发展趋势的判断。没有对消费需求、消费形态和消费结构变化趋势的准确判断，就没有口子窖和洋河的成功；没有对渠道结构与商业业态发展趋势的准确判断，也不会成就金六福；没有对白酒行业品牌竞争本质和品牌发展格局的准确判断，就不会有西凤和衡水老白干的省内为王。

    我曾多次强调一个观点：一个优秀的营销人首先必须要有一双千里眼，一双善于把握经济走势和行业变化趋势的千里眼。无论豫酒企业从其他成功品牌身上学到哪些可供自己借鉴的经验，但这一点永远不能变。

    其次，还有哪些问题需要解决？

    一是体制改革的束缚。

    这里既有历史因素，也有来自地方政府的因素。当年为了不让这些企业停产，同时由于破产程序纷繁复杂，影响因素过多，豫酒企业改制大都走了租赁制之路，即投资方（或收购方）成立一个新公司，租赁原企业的土地、厂房和生产线，原有的国有企业继续存续，导致体制改革没有彻底走完。

    发展到今天，无论是继续融资，还是引入战略投资，还是想借壳上市（白酒行业的IPO早已冻结），租赁制已经成为企业迈入资本市场、继续做大做强的最大障碍。所以在新《破产法》出台的情况下，部分企业不得不在去年新破产法实施之前宣布进入破产程序，以求加速体制变革的路程。

    二是发展方向的选择。

    白酒行业的发展格局与产品高度同质化的行业如家电、洗化等不同，品牌格局绝对不是经典教科书中所讲的一线品牌三到五个，而是会形成8个左右的一线品牌、25—30个左右的二线强势品牌，其他才是大量固守区域市场的中小品牌。而且由于香型、口感的不同，大鱼吃小鱼的发展模式在白酒行业也很难出现。

    认清了这一点，豫酒企业就应该能够找出自己的发展定位，即搞清楚自己准备发展到哪一步。问自己三个问题就够了，向哪儿走，怎么走，走到哪儿？

    三是发展路径的选择。

    看一下下面的图例。

    这个模型说明什么？

    1，年来，白酒营销经历了三个时代，即80年代到90年代中期的需求驱动时代——无论什么样的产品，只要抓住需求急速膨胀的市场本质，就会获得成功；90年代中后期到2007年的资源驱动时代——渠道资源的抢占、商业业态的变化、广告效应的失灵导致企业都在比拼比较竞争优势，即外部的资源投入，谁的资源投入多，谁就有可能成功；现在，我们应该跨入组织驱动时代——依靠组织的内生力量和合理的区域布局、清晰的品牌定位，才能获得成功！

    2，基于对行业发展的分析判断，我初步提出了这个三圆成长模型，即以组织建设为核心，引领区域市场布局和推进的方向与策略，以及在清晰的品牌个性下与消费者的品牌互动。而这三个圆相切之处，就是我们的目标市场。

    3，在这个三圆成长模型中，组织是最核心的因素。因为我们越来越发现，组织建设与市场推进的匹配越来越成为制约企业快速成长的最关键因素。所谓组织建设，包括组织架构、组织流程、授权体系、人力结构和薪酬体系等模块，也就是说，处于二次创业初期的高速成长过程和处于稳定发展期的企业，必须选择不同的组织战略和组织模式，只有这样才能确保团队的稳定、区域布局与推进的合理和品牌资产的升值，才能确保三圆相切中的市场的成长。

    理解了这个模型，就会从根本上认识到自己企业的发展路径，具体来说，我认为可以豫酒企业可以选择的路径有以下几种：

    区域深耕，连片扩张。即选择自己的家门口市场首先展开强攻，利用地缘优势、人脉关系和地方品牌的亲和力，以较低的成本和全新的产品形象来重塑品牌形象，激活老化的传统品牌形象，让品牌产品化、品牌品类化的策略在本地市场深入人心。然后以家门口市场为核心向周边市场纵深扩张，从单点核心市场逐步形成连片基地市场。如衡水老白干、西凤、今世缘等品牌的突围案例。

    中心城市造势，带动周边市场。即选择本省的省会城市或区域经济中心城市作为第一主攻市场，用强势传播氛围在一到两年内营造动销之势，通过中心城市的带动和辐射作用让周边市场共享品牌传播资源，放大升级后新品的品牌形象，进而在有一定动销氛围后迅速启动周边市场。这一模式较为成功的就是口子窖的案例。当然这种模式也可以与家门口市场的深耕挖潜同时进行。

    高空造势，面中选点，即典型的“先开枪、后瞄准”。通过在全国性媒体强力展开新品传播攻势，在全国范围内重塑新品形象，选择一批目标市场同时启动（这样的选择范围既有原有的主销区市场，也有选定进入的目标市场），通过一到两年的市场运营效率的观察，实施优胜劣汰，筛选出真正符合本企业本品牌发展和推广的目标市场，然后再进一步的深耕挖潜。但这种模式需要前期的大规模投入，不是所有企业都适合使用。如红花郎的全国造势案例。

    整合商业资源，广告买断烘托。这种突围模式应该说西凤和宋河用的较为成功。即先期用一款厂商自销的主导形象产品激活传统品牌形象，然后用强势传播吸引有较强分销网络、雄厚资金实力的优质大经销商加盟，充分整合本区域优质商业资源，联合开发新品，共同烘托造势，共享厂家的主导品牌传播资源。在两年内迅速形成品牌动销氛围，带动其他自销产品的区域推进。

    提出这个模型，只是个人的初步考虑，希望能够为豫酒同行企业提供一些借鉴。

    最后，还有哪些市场机遇？

    这就是目前业内都在谈及的一线名酒提价后，地产白酒如何把握机遇，价格突围，品牌升级。

    一是价格空挡机会。豫酒原来一般集中在150元以下空间，而且这个空间的108和138为两个主流价格豫酒大多品牌也没有占据，其实这也是一批高速成长的二线强势品牌近两年产品突围的首选价位（洋河蓝色经典除外）。一线名酒整体拉升后，为豫酒各品牌顺势占位150—300元的价格带创造了机会。

    二是消费升级机会。随着经济发展水平和居民消费水平的提高，在地方上各大单位的政商务用酒越来越倾向于选择本地品牌（有面子、有理由、价格又实惠），因此这是由地方品牌与生俱来的品牌亲和力所形成的优势。原来这些品牌一般不会触及200元甚至更高的价格，因为无法与一线名酒抗衡。而现在随着政商务用酒档次的提升，也成了地方品牌尽己所能要冲击和占领的首选价格带。

    在这一突围过程中，除了组织、区域布局与品牌建设之外，我想豫酒各品牌需要考虑以下几个问题：

    第一，资源整合与匹配状况。

    分析近年来快速崛起的一批二线强势品牌，在产品突围中普遍坚持了内部资源整合前提下的“品牌产品化、品牌品类化”的产品规划原则。

    在外部资源整合上，还要考虑的是推广运作过程中的原有产品所形成的商业资源与升级后的新品是否匹配？中高端产品的推广更多的是依靠核心消费领袖的带动作用来带动其他渠道的纵深推进。考验的是经销商和企业的人脉资源以及区域市场的公关团购资源和能力。而企业在原来占据主流地位的中低端产品中，与之匹配的恐怕更多的是以流通渠道为主、脱离人脉关系的经销商资源。这种外部资源的差距如何弥补？需要各企业重新设计招商策略，整合目标区域市场的优质商业资源进来，尤其要补充具备人脉关系和团购资源的经销商或特约分销商，最终形成产品分治、渠道分设的经销商管理格局。

    第二，产品规划与整合。

    在产品规划与整合上，我认为豫酒各厂商应该遵循以下核心原则：以战略产品为提升龙头，以明星产品为区域主攻，以竞争产品为侧翼防护。

    战略产品就是各厂商抢占价格空挡的未来核心品牌，其设计策略一是重新命名，可以采取的方式有主副品牌（宝丰国色清香、洋河蓝色经典等）策略、衍生品牌策略（五粮液之五粮春、国密董酒等）、双品牌策略（泸州老窖与国窖1573、全兴与水井坊）等，不过大多数白酒品牌沿用较多的是主副品牌模式。

同时要注意，战略产品的设计一定是一个系列，用三到五款系列产品涵盖100—300甚至300—500元的价格带。这样可以清晰的将系列产品中的不同单品明确定位，针对区域市场中的强势竞品，以同样价位的产品与其展开正面竞争，再分别以一款高于竞品主流价格和低于竞品主流价格的产品进行卡位（竞品可能不是一个品牌，而是不同厂家的产品），从而对主流竞品实施产品包抄。同价位的产品正面抗衡，高价位产品拉高形象，略低价位产品抄底打压。

    题外话

    豫酒的沉寂，绝不仅仅是营销之罪，但营销层面也的确是制约因素之一。既有人才的缺乏，也更有企业人力资源管理方向与策略的偏差。

    曾经和省内同行朋友沟通多次，都在感叹营销人才的匮乏，尤其是营销系统中高层人才。为什么会出现这样的问题，是这些营销人对豫酒的发展前景不看好，还是企业引不来人、留不住人？恐怕企业内部原因所占的成分更大一些。

    这些，都需要豫酒各企业老板认真解决。