在咨询公司的提议下，销售系统大区经理半月例会终于开始执行了。

    考虑到公司的实际情况，第一次的半月例会仅仅是几个分支机构的负责人参加。因为其他销售大区的情况远远没有办事处或分公司特殊，也没有分支机构事务性工作的繁杂，所以先从分支机构开始，由几个地方轮流坐庄召开。

    对于这种类似的现场会，我的理解是要么在成效非常突出的地方召开，为了学习经验；要么是在效果不理想的地方召开，为了总结教训。

    所以今天的首次会议在X市召开，一来体现公司对于X市的重视程度，销售系统的主要负责人全都到齐了；二来就最近X市出现的销量下滑、动销不力等情况彻底查找原因，从而提出解决建议。

    其他几个办事处负责人都在9点前匆匆赶到X市办事处所在地。加上销售系统所有领导成员和人力资源、办公室等20多人，在办事处略显狭窄的办公环境里开始了第一次的半月例会。

    从上午9点到晚上8点多，除去中午的盒饭时间，整整十个小时，坐着都累。

    大家谈的很放的开，主要市场问题、内部管理问题、沟通和执行效率问题、工作重心的转移、团购公关策略的实施等等，都谈的很透彻。

    经过现场办公，几个办事处急需解决的一些问题，除了少数需要进一步调研后提出方案外，大多都能当场拍板。在反应速度上确实提高了很多，这也是最近公司内部管理效能提高和授权逐步放开的结果。

    其实X市的问题就是结构效率和运营效率的关系错位。所谓运营效率，就是在现有策略不变、方向不变的情况下，通过推拉结合的市场活动和内部沟通效率、反应速度的提高，能够在短期内迅速提升市场业绩，让主导产品的市场表现优于既往表现。

    而结构效率，是指通过市场运营的方向和结构的调整，从根本上改变原有状态，以新的策略和方向提升市场业绩，进而明确树立主攻方向。

    也就是说，X市最近业绩下滑的原因不在于地面渠道的推拉活动是否有效，而是方向是否正确。从最近省会和部分区域市场新品推广方向看，团购公关已经成为中高端新品市场推进的首选策略方向，只有在团购公关上取得有效成果，打动核心消费领袖，通过后备箱工程和消费领袖的引领作用，进而带动其他消费群的指名购买。最终达到消费者自点和自带率的提高。

    经过十年左右的终端渠道开发，餐饮渠道对中高端白酒新品的引领效用越来越低，而渠道费用和运营成本却越来越高。我们在省会的案例就是例证，在餐饮渠道已经处在销售业绩第二名的情况下，外围渠道仍然无法取得较大突破，就从根本上说明了餐饮渠道对中高端白酒的引领效用不足。

    所以，公关团购已经成为中高端白酒品牌的首选策略，在这方面，洋河蓝色经典、红花郎和国窖1573已经做出了很好的榜样，而且基本形成了一套行之有效的推进策略。这也是我们在最近成立团购公关部、大力开发团购渠道的原因。

    而由于种种原因，除了省会市场，其他区域的团购公关迟迟没有大的进展。而近期餐饮等渠道的业绩下滑，除了天气等客观原因外，正是运营效率无法大幅度提升的根本方向错位。也就是说，现在即使在传统餐饮渠道投入再多的资源，也很难带动其他渠道的突破。这就是我们在几个重点区域市场的结构效率出现了问题，因为没有及时将工作重心调整到团购公关上来。

经过最近的市场实践，公司基本确定了团购公关的七种实施策略，所以现在到了必须在各区域强力导入团购公关策略、进而带动市场业绩提升的时候了。

    我想，这一次的半月例会，最大的成果就是在根本上统一了思想，即调整运营方向，着眼于结构效率的提升，在公关团购上力争取得根本性的突破。

    虽然会议时间很长，但有明显的效果，而不是“会而不议、议而不决”，这就是公司层面内部运营效率的提升，所以还是很值。

    需要继续坚持下去，我们所要做的唯一的事情，就是在方向与策略正确的前提下——坚持坚持再坚持。