等了几天，今天终于召开了部分领导班子会议，集中研究了我起草的年度运营计划。咨询公司项目组的人也参加了会议。
从上午十点到下午六点，除了中午吃饭用去半个小时外，其余时间都在探讨内部流程、机构、授权和薪酬等方面的重大调整。
除了薪酬方面在我设计的基础上下调一部分，以及在机构设置上接受咨询公司的建议增加一个、删掉一个外，其他改动都不太大。
但是探讨和争议的很激烈，关于区域指标、机构设置、授权流程、薪酬体系等，都分别参考了07年的相关数据。幸亏昨天刚刚向财务上要了去年全年销售一线业务人员的薪资汇总表，计算了实际收入占核定收入的比例，这样才有一定的说服力。
实际上，薪酬调整涉及面最广，因为事关每个人的切身利益。回头看看去年的整个薪酬体系，我曾经说过，由于06年的薪酬是完全绩效工资制，且大本营市场和外埠市场销售人员的收入差异太大，导致薪酬结构失衡。因此07年的着眼点是公平，而不是激励，只是一个过渡性的薪酬设计。但08年必须将激励放在第一位，着眼于能够留住真正有能力的销售精英。
相对于06年，去年业务人员的收入是普遍提高了，但和同行相比还不理想。因此08年还得在现有基础上继续提高，但是必须要去掉核定薪酬中虚高的部分。这就需要在任务分解上设计出最合理的指标，提高计划指标的精确度，以确保他们能够拿到核定的薪酬。不能再象去年一样看起来核定薪酬增长了，实际上因为市场难度太大、任务完不成而拿不到。但即使如此，全年平均下来估计仍然达不到核定值。
基本达到了预期目标——当然还需要经过董事长的最终确认——感觉很轻松，毕竟自己的心血和精心设计得到了大家的基本认可。正如之前我预计的一样，求其上，得其中。只有先将目标值调高，并拿出必要的数据作为支撑，才不会被砍掉太多。看来这个策略是对的。
好了，还需要一周时间，将所有的任务指标和考核指标细化。一周后到春节前应该是相对轻松了。
难得啊。
明天我们的新品在Y市（一个县级市）召开上市品鉴会，这也是按照新品的全新操作模式正式进入的第一个县级市场——P市作为大本营，县级市场还没有完全导入新模式呢。其他领导会后已经连夜赶过去，我也明天下午去。
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