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产经/公司合同总结咨询公司核心优势服务模式客户价值 |
终于,要和咨询公司解除合同了。
最近一段时间,公司领导及有关人员对咨询公司的服务颇有微词,尤其是对公司新品牌形象的设计,一个月来修改数次始终通不过。让董事长很是不满,于是提出解约。
遵照其他领导传达的董事长的意思,我起草了致咨询公司关于要求解除合同的公函,经公司法律顾问审核并略加修改后,于15日发到了对方。经与项目总监沟通,本来对方W董事长要过来与老板再次沟通的,但经过昨天的一番电话往来,最终这个努力也没有结果。于是,好合好散吧。
上午和项目经理进行了最后的交接,所有的文件资料又整理后拷给我,并就服务费达成了一致,他们回头再给我们发函确认一下。
从元月到五月,辛辛苦苦四个月谈判十一家咨询公司,最终确定的合作伙伴仅仅合作了四个月,让我也很是郁闷。
不由得反思,问题出在哪里?
俗话说,一个巴掌拍不响。还是得从双方各找原因。
从我们自身来看,首先是由于公司从未接受过外脑服务,虽经我多次在公司内部提醒——咨询公司不是救世主,不是包制百病的活神仙;仅仅是为客户指明方向而已——但大家对他们的期望值还是有点高。换句话说公司根本没有做好与外脑顾问公司合作的思想准备。以至于在设计、品牌定位等方面产生分歧时不满和急躁情绪的出现,并最终导致了合作的终止。
其次还是公司内部的沟通机制问题。上下之间、不同系统之间、领导和部门之间的意见难以充分交流,观点无法一致,营销系统在公司内部的地位又没有充分体现到最高,来自其他层面的意见的影响力相当大。这也是一个非常关键的因素吧。
从咨询公司层面看,首先是对方派出的第一个项目组整体辞职后,临阵换将直接导致了后期项目组人员的准备不足,与我们之间的沟通机制也没有建立起来。尤其项目总监和作为公司联络人的我之间的沟通更是不够,总是匆匆而来匆匆而去,双方就项目进展的总体把控沟通太少。
其次是可能由于对方客户发展过快,人员抽调和更换频繁,这在7月下旬就在我们内部产生了不少意见。要知道项目组人员的调整对于项目进度的影响很大,因为后期接手的人还要有一个熟悉客户情况的过程。
再次是项目进度的延期和形象设计的通不过。由于项目本身开始晚,当时的安排是以8月20日为限倒推第一阶段项目进度的。即6月提战略规划案,7月初提品牌和新产品案,然后进入新品包装设计制作、影视广告制作、终端物料制作等工作,8月提组织架构案,到8月20日基本工作完毕,新品能够赶在中秋节一个月前顺利上市。但由于市场调查耽误了时间,品牌案提交已是7月下旬,又一直未获通过而延迟至今。当然就更谈不上广告片和终端物料的制作以及组织架构的提案了。
第四是品牌提案关键流程的缺失,即没有明确的描述对于品牌形象设计的推理过程、出发点和要向消费者传递的核心价值。这在提案时我有所疑惑,但没有提出来。由于不少人对什么是品牌以及如何构建品牌体系、如何提炼品牌核心价值很模糊,如果有相应的关于酒类产品如何塑造品牌、如何根据核心产品传递品牌概念的详细阐述,起码能够在这些人心中产生先入为主的印象,进而也许会认同咨询公司对品牌概念的提炼。这个环节的缺失是相当关键的一个影响因素,导致公司内部对于这一新形象和新概念始终无法统一认识,最后基本被全盘否定。
这次合作过程的起伏,以我曾经短暂的咨询经历,让我对咨询公司的服务方式和对客户价值的创造有了更深更新的理解,也是教训深刻。
第一,咨询公司如何认识自己的核心优势?
以往的成功不代表在新客户身上能够继续成功,咨询公司必须认识到这一点。在一个客户身上成功应用的管理模式和营销策略不代表是必然的规律,不代表在另一个客户身上同样能够有效。每个企业都有自己完全不同的原始基因,这就注定了同样的模式在不同企业间无法照搬复制。所以只有基于对行业内更多客户成功因素的把握,只有提炼更多客户成功的共性,才是规律性的可以遵循的法则。
这样就对咨询公司保持自己的领先优势提出了更高的要求,只有不断收集和了解行业内不同规模的标杆企业案例,并加以研究分析和提炼,从中找出可以遵循的规律,找到自己可以提供给客户的策略依据,这才能不断保持自己的竞争优势。
第二,如何为客户创造更大的价值?
对行业成长规律的把握仅仅是给客户传递了一个基本的价值信息,即我作为咨询顾问,对于行业企业的发展有着清醒的规律性的认识,你也可以遵循这一规律,但还远远不够。必须在基于对客户基本面所有情况(历史、产品、品牌、市场、渠道、管理、流程等)全面把握的基础上,根据客户情况、结合行业规律提出能够让客户导入并顺利有效应用的运营策略,这才是根本所在。也只有这样才能为客户不断创造价值。
第三,咨询公司的内部运营管理决定了客户服务的效率。
咨询公司的服务体现在前台,但后台的自身运营管理模式也是决定性的因素。即你采用什么样的模式有效服务客户呢?是直线职能制的分工合作服务,还是矩阵式的服务组,还是根据服务进度进行职能切换?模式决定了派驻客户的项目组的组建,即项目组的职能究竟有多大,是全功能还是部分功能?全功能项目组的效率高,但对人员的要求更高,能否有这么多的承担不同职责的人是关键;部分功能项目组的组建快,能够快速切入客户内部开始工作,但项目组与后台支持系统的沟通会影响客户服务的时间进度。所以找到合适的内部运营管理模式也是对外成功服务的关键因素。