21:00，三楼会议室/四个销售负责人，七个大区经理

W经理：

P市谈了几家新户，Q县估计能够谈下来；X县铺市率和动销效果不错；H市经销商没有操作市场；X市经销商资金有问题，需要长期培育，起码需要一年。希望能够把X地区任务调整一下，今年任务增幅过大。

意见：一是产品的准备和落实要及时到位；二是人员归属感问题，老中青三代不同；三是希望对于市场问题厂里能用高姿态变被动为主动；四是年度经销合同能否在年终体现一个完成和完不成的区别。

C经理：

X市和Y县的铺市工作结束，但由于淡季，动销不理想，下一步考虑针对单品展开宣传；K市的方案正在执行；W县准备进一步做好县城市场；M县正在进店，送酒活动效果很好。

建议：一是七月份新产品必须要出来；二是能否给咨询公司建议出台针对非重点市场的整体操作方案或建议；三是是否安排一次机会集中让经销商明确公司下一步的发展方向；四是K市和S市的任务是否调整一下；五是销售日志建议改为周报。

L经理：

市场情况：S市经销商配了四个业务员，准备开始运作市场；J市还经销商没有正常运转，只一个店面。

问题与建议：一是销售团队建设。根据与业务员的接触有三种动态，老人有思想包袱，怕公司大换血；做过几年的人有了一定的感情，忠诚度在增加，但思想也有顾虑；刚招聘的新人大部分看重的是待遇，缺乏忠诚度和信心；二是缺少广宣品，如宣传册、招商手册和招贴等，业务人员招商全凭一张嘴；三是销售折让与返利的兑现要及时。

L经理：

市场情况：完成了专供产品上市方案和县区招商计划；帮助N市经销商招聘了业务员。

存在的问题：一是市场支持力度不够，经销商信心不足，有畏难情绪；二是新产品太慢。

建议：一是每次会后几个大区经理应该分别与公司领导谈话；二是例会时能否把财务、新品等部门召集到一起，探讨问题。

Z经理：

L市区两家经销商，一个低档产品现在铺货率已达到80％；另一家的终端客户几百家，但主要走低档产品。

建议：一是加大招商力度；二是急需招商手册，涉及公司形象问题；三是设计一些终端礼品。

G经理：

6月份在L县、B县两地针对竞品实施了终端拦截，竞品势头明显已被遏制；在W市针对二批做了活动，超过了预期目标。

建议：要通过一些活动提高业务员的凝聚力；两款新品马上就要上市，价格体系设计要尽快；Y和R市的酒店已经基本动销，但流通渠道还要加强。

L经理：

整体市场表现不理想，一是天气热，二是广告、促销品、形象等滞后，三是新品影响了经销商回款。

计划和建议：一是收缩管理区域；二是Z地区增设一个业务主任；三是对于难销区实行双轨道运行模式；四是销售管理制度要规范并严格执行。

N总：

今天的会议开的很好，会议质量在提高，因为都在说实话说真话。说明大家对企业的信任和认可，忠诚度在提高；也说明对企业对市场对自己高度负责；更说明了加盟我们后想逐步实现自己的价值。

虽然存在这样那样的问题，但老板有信心有决心想把这个品牌做好，也有实力做好，包括人才招聘、团队建设、咨询公司合作，都是迈出了很大的一步。

既然大家加盟到公司了，要团结起来。作为区域经理要加强沟通与交流，哪个地方有好的办法和经验要多沟通。虽然我们没有很好的资源，但会逐步让大家实现自己的价值。不到位的地方，我们都会逐步调整，包括将来的授权。

业务队伍整体素质有待于进一步提高，他们的好坏、是否适应市场、表现如何主要听你们的意见。要在磨合中发现和解决问题。

我的发言：

一是关于归属感与团队建设。相比去年我们有了很大的改进，但还有很多不足。上个月W的辞职让我思考了很多，当然另一个片区主任的六条分析更透彻。由于处在公司改制的关键时期，处在新老销售人员交替的关键时期，不同时期进入公司的销售人员有着不同的考虑，但在制度与文化上我们的确做的还很不够。随着咨询公司的介入，我们也会逐步改进这些问题，在制度、流程、绩效考核与企业文化上加以调整，提高销售队伍的凝聚力。

二是要看到最近公司领导层思想观念的变化，但有些问题的解决还需要时间。

三是关于任务调整，要根据各地的情况设定测算比例。各大区经理明早把建议调整指标报给我。