调研回来几天来一直在总部，与其他领导一道听取了直销公司对省会酒店和通路渠道三款新品的推进情况介绍，并就主流卖场的选择和进场方式做了初步安排。

下午回厂里开始准备销售例会。

例会！这一次的会议意义有些不同了。

第一，涉及到年度指标的半年调整。年初的销售工作方案上曾提出将根据各地市场具体情况，没半年对销售指标做一调整，现在到时候了。

首先，从前几个月的回款情况看，销售增幅同比虽有大幅度提升，达到约70％，但按照全年比例推算仍有差距，这也是年初设计指标时考虑到资源有可能不到位而故意压低了上半年的任务。不过由于咨询公司介入较晚，产品一直迟迟难以推出，已经影响了全年任务的实现。

其次，回款仍然继续向大本营市场集中，而这绝不是好的兆头。P市的上升属于正常，但相比而言其他市场等于是在萎缩。这也是品牌形象没有推出、产品研发跟不上的结果。P市的成熟产品现在很难再向其他市场大规模推广，价格透明，利润下降，外地经销商没有加价操作的空间。

再次，外地市场的萎缩直接影响了销售人员的个人收入。由于个别市场指标调整过高，导致片区人员连续几个月完不成任务，拿不到提成和奖金，心态无法平衡。从前几天得到的消息看，这次的例会上恐怕会有几个人提出辞职。

第二，涉及到季度考核奖金的兑现。上一季度分设三个等级的奖励也让销售人员看到了公司的兑现力度，但是由于本季度进入淡季且其他市场资源难以跟进，各地能够顺利完成任务的恐怕不多。另外我还没有得到财务给出的季度数据，如果本季度销售公司没有完成既定目标，能否按照既定方案拿到董事会兑现的奖金？如果不能，即使部分销售人员完成了任务，恐怕还是难以得到奖金。而这又将极大的影响整个销售团队的士气。

第三，还要考虑部分年龄偏大的销售人员的分流安置问题。按照咨询公司所提的计划，如果要对现有销售人员加以培训，在45岁以上人员很难接收新知识新观念的前提下，如何合理安置和调整现有部分人员？连续完不成任务自动辞职和公司强制调离销售岗位的好说，剩余的人员怎么办？厂里现在能够安置的合适职位恐怕也不多啊。

第四，对三个核心市场的组织扁平化、设立分公司或办事处的相关事宜。机构如何设置，场地如何安排，人员如何选聘招募，薪酬体系如何设计，职能分工与授权设计，都是需要考虑的问题。还得和咨询公司结合起来做。

想起今天上午接收一家专业媒体访谈时，记者最后问的话，公司改制重组以来和我到任以来的变化体现在哪里？

我的回答是：

首先是观念的改变。在用人、薪酬、市场布局、市场投入、渠道管理、授权体系等方面的变化可以说每个月都在变化，都在逐步的适应市场需要，这是可喜的开端。

其次是战略方向的清晰。确立了坚定不移走清香道路的主方向，明确了“区域为王，滚动发展”的两步走发展路径。解决了我是谁、做什么、怎么做的基本问题。

当然，百废待兴，还有太多的问题和不足，就如现在面临的新品设计与推广一样，我也快失去耐心了。

难归难，变是永远的，关键是变的速度和方向。

正像汽车的手动和自动变档一样，企业运营也像手自合一的汽车，有时需要内部或外部力量强迫变档，流程规范了就会自动变档，迎合不同的形势需要。

但愿我们能尽快成为自动档的汽车。