上午11点多公司几个主要负责人开始与咨询公司项目组进行了小范围的沟通，对方分别就白酒市场概况和规律性分析、公司内部环境分析和未来发展路径选择进行了阐述。

应该说基本框架思路得到了其他领导的认同，只是在省会市场战略取向上由于我们已经招聘近百人的直营团队开始运作，对于是否坚持目前这种模式大家有一定的分歧。但最终还是达成基本一致性意见，就是在保持现有团队的前提下，压缩投入规模，选择路径为战略渗透而不是战略突围。

直到两点才与对方上午赶到的董事长一起匆匆吃饭，三点开始对公司班组长以上骨干员工进行宣讲说明。关于这一点，咨询公司开始并不同意，认为战略框架的讲解没有必要让这么多人来听。但我们考虑到既是对他们的一场培训，更重要的是针对最近原酒厂破产引发的部分员工不安定因素给予一针强心剂，让大家理解老板收购酒厂并非心血来潮，而是基于长远发展、振兴老品牌的考虑。否则花一百多万请咨询公司干吗？

宣讲会的效果很好，对方王董事长的一番开场白简明扼要的就白酒企业改制的必要性和好处做了说明，赢得了200多骨干员工（包括我们的几个大区经理）的热烈掌声。从节奏和讲解重点来看，达到了预期的目的。即考虑到这些员工素质参差不齐，市场面的东西多讲些，涉及公司发展框架的细节少讲些。

作为会议主持人，在宣讲结束后我又强调了三点必须要改进和强化树立的观念：

一是必须正视我们的落后和不足，绝不能坐井观天，妄自尊大。虽然是老名酒，但这是历史上的黄袍加身，而不是现在可以到处宣扬的光环。我们必须认识到与一线品牌和二线强势区域白酒品牌的差距，现在是速度决定生存的时代，没有速度一切都是空谈。为什么7年来周边7个省崛起了15个7亿级以上的区域白酒强势品牌？为什么我们在这个过程中落后了？我们必须认识到自己的不足，即产品线的混乱、品牌的模糊、组织职能的不健全、市场模式的落后等等，为什么与咨询公司合作？就是要通过引入外脑顾问解决这些我们自己无法解决的问题。

二是大本营市场做得很好吗？远远不够。一个地级市场的白酒容量不会低于4亿元，我们去年在大本营市场取得的几千万收入才占据多大比例？还有多少空白和盲点没有挖掘？青岛琅琊台、河北衡水老白干、江苏今世缘、内蒙古河套老窖等在当地家门口市场均能取得2亿元左右的销售收入，我们有什么理由认为在本地做得很好？

三是大本营市场做得好不等于外地市场一定能做好。没有酒厂59年来几代人的辛苦努力的积淀，我们根本无法在当地占据一定的优势，但是这并不意味着在外地市场我们就一定也做得好。这里的市场基础是几十年换来的，外地有这样的基础吗？

战略是干吗的？是想法。战术是什么？是办法。这就是我对战略的理解。

所以我要求每一位骨干员工都要认真思考一个问题：“我是谁？向哪走？怎么走？”这个问题想清楚了，对公司的战略路径选择就会有更深入的认知。

这就是战略方向的意义，方向错了，什么都错了。

所以，这就是高层管理者与一线员工工作价值取向的不同：我们要做正确的事——指方向，他们则要正确做事——搞执行。