上午接待了《新食品》杂志两位记者朋友的来访，没有什么核心议题，只是随意聊天。

中间谈及最近我一直在思考的重要话题“区域白酒品牌快速复兴规律”，我就近段时间以来思考的观点征求了两个朋友的意见，得到了他们的认可，并提出可以做成一篇大的文章。

站在记者和行业媒体的角度，他们又从选题策划方面提出了很关键的意见，就是将本文上下延伸，形成完整的选题架构。

经典！如果这篇重磅大稿能够顺利出炉，相信会在行业内产生一定的影响吧。

不过什么时间整理呢？这个需要相对整块的时间思考和收集资料，现在看来五一期间至少不行，恐怕只有利用晚上了。

下午很困，胸闷的感觉好多了，但头疼的厉害，还是这两天想问题太多。

明天还要返回X市和几家经销商共同开个座谈会，一来希望他们能再次把问题谈的更透彻；二来也向他们阐述一下我的经销商运营观点，给个警示，也好在以后以积极的态度投入到合作中。

什么样的警示？这也是四天来一直感觉很郁闷的事情，不批评一下憋的慌。

首先，必须扭转传统的运营观念，将经营重心转移到终端渠道的开发、管理和维护上来。其实就是厂家拿钱在帮助他们建设渠道，而且这些渠道最终是他们的财富，即使不与我们合作了，还可以利用这一渠道分销别的产品，继续创造财富。必须要认识到不做终端根本是不可能继续在市场上立足的。

其次，必须彻底根除依靠厂家政策获取利润的思想。作为经销商，厂家的支持是一个方面，但更多的来自自身努力赢得的分销能力，如果单纯依靠厂家政策获利，永远也不能做大。就像他们中的部分经销商，厂里有政策时不顾是否能够动销而拼命回款，获取政策空间，然后就是连续几个月不打款。从而导致厂里的整体销售进度极为被动，业务人员也同样连续长时间拿不到提成。

其实经销商在向厂家申请促销政策支持时，就已经留有余地，大家都心知肚明。我做经销商的十年间，这样的事情少吗？问题在于不能做的太过，我们过去怎么从未在厂家验收时被发现漏洞呢？不客气的讲，我们的部分经销商在政策运用过程中连作弊都不会。

再次，必须重新认识和理解经销商的盈利模式。经销商的盈利模式无非以下几个：

一是产品盈利模式，即依靠一支或几支快速分销的产品带来现金流，通过差价直接盈利；

二是渠道盈利模式，即通过自身努力和个别厂家支持建设较为完善的分销和终端销售网络，然后利用这一渠道分销更多的产品，实现渠道资源的共享而获利；

三是品牌盈利模式，即通过自身信誉的提升获取分销过程中的产品溢价能力，让消费者和下线客户认可，即便比市场上高出一两块钱也愿意与你合作，因为信誉好，无假酒；

四是上游支持模式，即依靠厂家的返利、奖励和日常广告促销支持获取一定的利润；

五是资金盈利模式，即通过加速库存商品周转，实现现金流的快速流转，提高代理产品的总销售额。假设同样投入100万元代理一种产品，一年周转四次的销售额只有400万元，但一个半月周转一次呢？就是800万元。随着销售额的提升，在产品顺价的前体下，即使降低差率也能获得更多的利润。

作为经销商，只有找到适合自身发展的一种或几种盈利模式，才能在竞争中不断发展壮大，真正从经销商转型为运营商。