六、需要董事会解决的焦点问题：

1、关于销售分工

目前由于销售系统领导成员的分工不明晰，分管部门不清，直接导致一是大区经理、销售人员（尤其是新入职人员）以及经销商对区域市场问题不知向谁汇报，总部职能部门初期事务性工作也无法顺利展开，严重影响了工作效率和市场反应速度；

二是日常事务性工作占据了将近90％的时间，从而根本无法深入一线市场调查了解，根本听不到来自一线市场的真实情况反应，也在很大程度上加重了区域促销政策审批和执行的盲目性；

三是在现行的集中审批制下大多是定期集中进行区域促销审批，周期有时长达一个月，很难做到及时答复，致使部分区域市场急需的活动申请失去其时效性；

四是由于大多数情况下的同进同出，使得总部工作无法开展，职能无法确立到位，基本处于半瘫痪的空设局面。

建议：略

2、关于授权（略）

3、关于内部组织架构（略）

4、关于销售进度控制

由于新品设计与研发速度缓慢，担心新产品上市延缓，在对07年度销售指标逐月分解时，我们有意将上半年的指标降低，而将压力集中在下半年。即便如此，1—6月的计划任务同比均为成倍增长。

对于销售进度的控制，要求我们必须松紧适度，不能将经销商的回款弦绷的过紧。但第一季度的任务完成，应该说60％源于大本营市场的强压式回款。如果第二、第三季度仍然坚持填鸭式压货，串货行为将更为严重，大本营市场的回款比重仍将居高不下。

建议：略

5、关于串货治理

由于P地区连续四个月的强行压货，串货现象极为严重，其中市区和本县的串货程度可以说触目惊心，远远超出了正常范围。月底促销压货，月初开始串货，成为部分经销商的必修课。导致两个核心片区的流通价格不断下滑，总经销商的产品无法顺利分销。加上公司对于串货治理的职能不清晰，执行不到位，也使得这种局面愈演愈烈。

长此以往，必将严重挫伤经销商的积极性，公司主导产品价格体系濒临崩溃，最终形成家家不愿串货、个个积极串货的局面。

建议：略

6、关于产品质量

自去年下半年以来，公司产品质量问题如漏酒、难开瓶、刮伤人、酒中有虫子、悬浮物、塑料纸、苍蝇等杂物、箱中有空瓶、错装年份酒、个别产品口味发苦等现象层出不穷，消费者投诉直线上升。经销商疲于应付，而部分问题仅通过销售公司给予了内部解决，却没有反馈到生产系统，对装酒和检验环节的处理很少。从而严重影响了公司在消费者心目中的产品信誉、企业形象以及经销商的合作信心，也在无形中助长了生产环节不重视出品质量的风气。

建议：略

7、关于客户服务

公司市场服务意识整体严重不足，以自我为中心的观念仍深入人心，全厂围绕销售转的思想远远没有形成；销售公司在酒业公司整体架构中的权威较弱，下属部门比照公司套挂为二级部门，导致客服中心在生产协调中的权威性不强；物流运输和装卸收费过高，经销商怨声载道；有质量问题的产品如漏酒、烂瓶等返厂、入库、调换手续繁琐；经销商代垫费用手续的执行、验收职能切分，核销和入帐速度仍然较慢等等，都在很大程度上影响了经销商的合作信心，导致外地一线销售人员的工作难以取得有效进展，公司在外地经销商群体中服务意识差、承诺兑现慢、产品更新慢的形象仍然没有从根本上得以改善。

建议：略

8、关于假酒泛滥（略）

9、关于历史遗留问题（略）

以上二三季度工作要点和销售公司无法内部解决的问题，请董事会认真审阅并予以支持。