这是一个HR的命题。

企业HR部门的招聘，摆明了是要“相马”，所有的企业都想着要最少的投资，招最好的人才。同样的工资标准，找不找得到优秀的人才，除了运气之外，最重要的就是“相马”了。于是企业期望着有一个“伯乐”，会相千里马，把最好的人才网罗到自己的企业中来。

好人才的标准是什么呢？会说？会做？好像都不是，最好兼而有之。能说还好鉴别，能做，如何鉴别呢？于是乎，“相马”的结果是把一些会说的人才招聘了进来。没有办法，有一些大企业开始不相信“相马”，比如海尔、华为等著名的企业都提出了“赛马不相马”的人才观。

海尔集团总裁张瑞敏认为：企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

这是所有的成熟企业都必将跨出的一步。联想的柳传志也提出“用平凡的人，做不平凡的事”，“瞎子背瘸子”等人才观，意味着企业的用人走向了成熟。

不过，纵观中国的民营企业，虽然经历了近三十年的市场经济，大多数企业还远远没有成熟，在没有办法赛马的情况下，还是要“相马”，用能人的治理方式管理企业。可“相马”的结果，往往就是招错了人的。

在我们咨询的企业中，有一家民企，通过招聘引进了一位营销总监，这位营销总监一进入企业，就把企业全盘否定，惹怒了许多中高层经理们，差点就要全员辞职！幸亏董事长以他的人格魅力平息了这场冲突。为了支持这位营销总监的工作，董事长动用了太多的资源，从人员到资金，从时间到精力，几乎是全力以赴。一年后，这位经理人给企业花掉几千万，并亲自招聘进来几十名营销人员，但除了给公司留下了混乱的局面，没有任何结果。同时，这位总监还给董事长的案几上堆上了很厚的一摞文案！

在没有“赛马”的机制下，不会“相马”，是非常危险的。当我们进入企业之后，启用“相马”的工具——GFT理论，识别出此人属于理想、理论型的人才，但是执行力不够，营销总监这个职位并不适合他。根据我们对企业现存人才的盘点，建议企业选用了另外一位副总，很快就做出了业绩。

GFT理论认为人人都是人才，虽“相马”却不选千里马，而是把合适的人放在合适的位置上。只有这样，人才才会发挥作用，不然，即使是千里马，放错了地方也是一匹“劣等马”！