在房地产行业干了很多年，对于房地产行业的情况也有了一些了解，了解到很多中小房地产在管理方面的钱却很大，中国大部分的房地产开发企业的管理是企业老板的“一支笔”管理方式，大部分的事情依靠老板自己判断、决策，公司的人员大部分是老板的“跟班”。

    我曾经接触过一个开发公司，公司的发展规模已经比较大了，年开发能力达到20万平米，公司员工达到300多人，但是公司的管理确实十分混乱，据说曾经有项目在一夜之间工地丢失几十立方的木材，还有一个项目竟然在验收的时候发现一栋楼的地基中间出现断裂，阁楼全部漏雨......

   每次开会，这个老板都要对几个中层干部大发雷霆，但是管理依旧没有改观。后来这个老板考虑引进人才，先后招聘了10多名本科、研究生，并且专门聘请了一个知名房地产企业的管理人员担任公司常务副总，但没多久这部分人都纷纷离开。

    我对这个公司研究了一段时间，发现，公司的组织结构、管理制度十分完善，但是企业的主要人员大部分是该老板的家人、亲属，要不然就是企业的元老，而且已经形成了关系网的平衡与和谐，导致每一次外力的介入都无功而返，老板的决心最后都被亲情溶解了。

    当然，也有一些企业是因为老板自身“能力”比较全面，而且考虑整个企业都是自己的，所以每一个与利益相关的事情，必要自己亲历亲为，最终导致对所有人员的能力以及忠诚度的不信任。我也碰到过这类的老板，个人社会关系非常广泛，各方面的业务也比较熟练，他自己曾经非常自豪地说，公司帐上有几角几分都十分清楚，自己每天半夜起床要考虑一下公司的事情。

    总之，现在很多房地产企业的管理基本上处于空白状态，但是随着近几年政策环境的逐步改变，市场环境也开始慢慢走向消费者主导方向，房地产行业的利润水平也将会慢慢下降，企业的竞争也开始从关系、资源竞争转向企业核心竞争力竞争，提升企业的管理水平，建立适应的管理模式已经成为企业的重要课题。