继任管理体系首要任务是选定接班人，比如说要确定母公司，或子公司高层接班人，首先罗列出那些现在就能接他们班的三四个人，以及发展一两年以后可以接他们班的三四个人，把这些候选人报给上级，由上一级，比如说由候选人所在子公司的人力资源管理委员会，或考核委员会，或者母公司的人力资源中心，对该人做一个评价，通过评价认定该人不是徇私上来的，不是某一个部门负责人乱推荐的，大体上拥有这个技能和能力，就把这个人划红圈固定下来，就作为相应岗位的接班人。

接班人选定后，形成一个梯队，这个梯队就纳入到正常管理，比如说集团公司，在搞统一培训的时候，这些人要到集团公司里面来，接受统一的一个培训，要让他们感受到母公司对他们的关注和温暖，每个季度或每半年，由母公司人力资源部，对接班人的发展问题，对他目前职业上取得的成就进行一个评价，根据评价得出一个建议，建议他怎样发展，建议他哪些能力要补足，在工作过程当中，要关注些什么事情，这就是通常意义上的继任计划。

集团继任计划实施的难题与破解之道

继任计划在实施过程当中，一定会碰到很多问题，比如说母公司老总认为，他们现在很年轻，还用不着退位，他们会疑问为什么现在就要开始构建继任计划，现在开始就要培养他们的接班人？继任计划实施需要老总们要有非常好的心态，需要他们认识到一开始就要做自己的掘墓人，就要把好的继任者培养出来。

子公司亦是如此，子公司老总的心态非常微妙，作为子公司老总，如果他把业务做的很好，尤其在国有企业里面，那么很有可能这个业务、这个岗位就会成为一块肥餐，很多人想抢着要；反过来说如果没做好，结果也很简单，就换个人接替他的位置。这样一来，要不要做好一个岗位对子公司老总来说，就变得很微妙了，有很多子公司老总有意无意的把子公司做的比较复杂，比如说投资未必很成功，但是也不是很糟；很多货款没回收，但是只是一部分；一些法律官司没了结，正在走程序过程当中；与政府的一些承诺，一些手续还没办完等等。相比于那些一门心思想着做好公司业务的老总，到头来这样的人位置反而坐的更稳，母公司不能把他拿下来，虽然也可能是他无意的行为，但是也多多少少曝露出他内心的一些诡计，他还是缺乏安全感。

在这样的一些子公司老总当政的时候，你明灯火亮的要他培养继任人员，建立继任计划，把自己的接班人拿出来，看起来是有些不可思议，但是事实上你要知道，这个工作必须坚持很正气地、很公开地、很透明地把它做下去，思想工作无论有多复杂，这个工作必须要做。

其实，很多子公司老总刚开始并不是不想培养继任者，并不是不想培养副手，但是他们习惯了事必躬亲。他们总觉得，老板把这一块的工作委托给我，我就要给老板负责任，所以他的责任心过强，很多大事都由他亲自抓着来做，天长日久以后，发现子公司老总成为公司的第一业务员，公司的第一现场处理者，公司的第一公关人员，客人来了以后他们全陪，这导致他们的副手们在他们身边，完全被他们的光彩遮住了，甚至有很多子公司老总发现，自己不需要副手，只需要直接和若干部门负责人打交道，美其名曰扁平化。

扁平化有它的好处，可以帮公司节省成本，可以使得岗位与岗位之间的工作关系相对比较单纯，效率较高，但是其最大的祸害和弊端，就在于根本没有培养人。我们让子公司老总领导一个公司期间，我们不光是希望他获得财务上的收益，还希望他培养一支团队，形成一套模式，打造一个品牌，形成一个营销网路等等，我们是怀有多重目的。很遗憾，过于负责任的子公司老总只完成了一个简单的财务目标，别的目标，因为他过强的责任心，反而丢掉了，所以我们要通过给他做思想工作，甚至强行命令的方式要求他建立继任计划。

对那些子公司老总来说，继任计划表面上是要培养一个将来顶替他的人，但是我们要给他讲清楚继任计划给他带来的好处和建立继任计划的必要性，第一、打消他对继任者将把他取而代之的疑虑，为他指明方向。他可以往上走，他可以将子公司做成子集团，这时相当于他上升为子集团老总的位置，而子公司则可以交由继任者管理；第二、具体的事务，可以放手让新人做，他可以充当教练的角色，起一个督导作用，这样才可以为公司培养出优秀的人才。同样的事务，让他自己做的话，由于他已经是熟手，对他来讲，再把这个工作做一遍，只是重复以前很多次的一个结果，对他来说，已经不能再有所提升了。但是如果他把这个锻炼的机会，尝试的机会，留给他的副手，留给一个新人手，很可能对副手或新人的能力提高，具有巨大的帮助，所以考虑到同样一个事，给不同的人做会有不同的收获，为了公司人才培养的需要，他应该放开手来让其他人尝试；第三、只有他把继任者培养出来了，他才可能去腾出精力来，做一些更大的事，可以花更多的精力进行战略型的思考；第四、一个子公司老总，只有当了教练，只有在辅导几个继任者的时候，才可以更加深刻的认识到自己以前犯过的错误，才可以从如何做事升华到找到并理解做事背后的规律和本质，这时候事实上，对于子公司老总能力的提升，也有一个巨大的帮助。

在继任计划设立的时候，要尽可能照顾到子公司老总的切身利益和职业发展期望，通过充分的思想工作，最终使得子公司老总赞成接班人继任管理计划的设立。