在处理继任计划的信息透明度方面，有很多公司认为，继任计划要保密，不能够公开宣传，否则的话公司里面会形成对继任人员不利的氛围，其他人可能会给他们穿小鞋，让他们展开不了工作。

这个说法有一定的道理，但不是很全面，合理的做法应该是这样的，把继任干部名单公示出来，形成一种监督文化，给他们压力，让群众监督他们，同时又要尽力保护他们，给他们创造一个良好的成长环境。举一个很简单例子，某一个国际药业企业，有一条硬性的规定，就是子公司管理者的继任人员走掉一个，子公司人力资源经理要检讨，走掉两个，子公司人力资源经理要辞职，走掉两个以上，子公司老总要辞职，这是硬性的规定。其实并不要我们去迁就继任人员，也并不是说继任人员永远是对的，我们管理者就一定是他们的对立面。实际上很有可能这只是原则上的规定，某些继任人员由于自身的错误而被辞职，其实并不会导致子公司人力资源经理和老总的辞职，但是这种规定作用就在于促使子公司老总、人力资源经理去关注继任人员，协助他们展开工作，同时让公司其他人也能够理解他们，帮助他们营造较好的环境氛围，关心他们爱护他们。对继任干部的监督和保护对公司非常有帮助，如果公司的继任人员都能够得到很好的发展，能够把公司业务做好的话，大多数集团公司事实上都能够给予他们足够的舞台。

就大多数公司来讲，不是好的项目找不着、也不是好的产品找不着、也不是好的市场找不着，从根本意义上是，优秀人才的培养跟不上来，如果能够对继任人员进行有效地监督和保护，优秀的人才将会源源不断的涌现出来。

二、强化对继任者的管理

继任计划宣布后，继任人员形成后，继任人员到底该怎样管理？

继任人员要有自己的职业发展规划，通过职业发展规划，保证他具备相应能力能够继任，通过规划第一年要做到哪些能力，第二年要做到哪些能力，第三年要做到哪些能力，设立一些发展的结点，每年给他树一个里程碑，每年都必须达到，使得继任人员的能力循序渐进的上来。

当继任人员能力达到要求后，公司应该给这些继任人员一个舞台，在一般情况下，继任人员会按照原计划继任相应岗位，即使公司由于某些原因没有让继任人员继任，公司往往会找另外一个项目来发展继任人员，必须形成这样一个共识，才能使得公司的继任计划管理不至于落空。继任计划管理必须在每年设有一些定性定量的指标，每年有一到两次的对他们的评价，让继任人员看到自己的进步。

在继任管理过程当中一定要注意对继任人员忠诚度和文化认同感的管理。比如说要把继任人员经常叫回母公司开扩大会议、参加培训、和母公司的管理层进行座谈，或者母公司到子公司里面去做调查研究，或发动改革的时候把继任人员发动起来参与到项目管理里面来，包括公司里进行一些改革，一些新的调整的时候，尽可能从继任人员里面选拔一些人，参与到这个项目里面来，这些都是我们发展和引导继任人员忠诚度、形成文化共识的重要手段。

总之，只有继任人员对你母公司的文化深刻认同，才会导致当继任人员接了子公司老总们班的时候，母子公司之间的关系仍然非常好甚至更好。因为从根本上，第一代领导人之间，可能有些冲突，因为往往是先有子后有母，或者是并购的，所以第一代的老总，母公司老总和子公司老总之间，天然有些决策上的冲突，但是第二代、第三代，如果是经过继任管理上来的，那么一开始我们就注重，价值观的协同，就注重双方之间，理念上的一致的话，反而更加能够使继任人员和母公司注重搞好关系。

继任人员的发展不可能简单地在他子公司这个单纯岗位上去完成，最好有一个上挂下派。有些继任人员，挂职到母公司的一些综合部门去，感受和理解母公司管理上的一些为难之处，体会换位思考之后的一种角色感，包括一些母公司的继任人员，挂职到子公司里面去，派出去参与到子公司运作，从而体会子公司，在母公司管控之下运作的一些尴尬和一些艰辛，那么这样的换位思考，对于日后继任人员能够接班能够形成一个新的局面，具有非常大的好处。

在继任管理当中，我们还特别强调，尽可能的发动企业内部给予继任者足够的机会，因为继任者一旦设立了以后，其实并不是一成不变的，还要注重赛马不相马。刚开始因为你要树立继任的人选，确定一个大名单，这个大名单，相对来说是比较开放的，是个相马的过程，但是相马相上了以后，各自要给这样一些后备者，一些继任的侯选者一些机会，让他们从做事当中脱颖而出，看看他们实际做事过程当中有哪些长处，有哪些短处，从而进一步锁定一些较核心的继任者，给他们一些机会。

最后，我们要建立继任者和被继任者之间的有效的关系。比如说组织你和你的继任候选人之间定期的一个谈话，你把殷切的希望、对他的意见建议诚恳地传递给他，他也把自己在职业发展上的迷茫、困惑等问题传递给你。你是一个导师的身份，这时候是人生导师，职业导师，职业发展导师，是思维上的一个角色，你必须把这个角色做好，如果这么做的话，事实上对继任者的迅速成长有非常大的提升作用。

举一个例子，柳传志当年选定杨元庆接他班的时候，做了两个举措，其中最重要的一个是柳传志只要在公司里面，经常会让杨元庆到柳传志的办公室来念报纸，清晰的表述思路，让杨元庆在公司创始人面前能够保持一个较好较流畅的思路的表达，提升他的沟通能力，提升他传达内心感觉的这么一种能力，包括锻炼他逻辑思考能力。柳传志有一段时间到香港去办事，他们保持经常的书信的沟通，通过信的方式，来交流彼此的心意。这样一来，就能够让继任者从文化上面，理解自己，形成一致的对管理的认识。就像一个武功高手，要把自己的功力，传给另外一个人一样，通过这种有效的对继任者的管理和辅导，完成了对一个少帅的扶持，和对他职业发展的一个升华。

万象集团的老总鲁冠球，对于他的儿子鲁伟鼎的接班，也做过类似的工作。比如说经常约出去，在下班以后散步，在散步过程当中谈管理，谈感受谈人生、谈感悟，从而使得继任者迅速地把创始者内心的一些感受、一些领悟化解到、归附到自己身上。能够使得他虽然没能经历，像创始者那么多的风雨，那么多的经验，但是依然可以把经验和风雨背后的一些感悟，传递到新人手上，这是我们见到的继任管理里面做的比较好的。

三、继任者计划的实质是和谐的组织传承

继任体系看起来，是对第二梯队第三梯队系统发展的一个布置，但是骨子里面，事实上改变了上下级之间的角色。上级不再是个命令者，上级事实上变成为一个接班人的一个职业发展导师，上级必须有效地以父母心，以一个开放的一个胸怀，把自己多少年的经验以及走过的弯路，毫无保留的传递给继任者，使得继任者，压缩饼干式的前进，不需要冒你曾经犯过的，那么多的错，不需要冒那么多的险，就能够到达一个较高的点位上。换言之，这里面就有一个组织之上的传承，你把你这么一生的商业经验智慧，有效地融合利用，以私人教练的方式，通过在岗培训的方式，传递给你的继任者。这个组织里面，如果形成这么一个风气的话，那么对后备人才的发展，对于公司里面上下级之间的和谐的关系的构筑具有非常大的价值。

我们发现，很多推行继任体系的这么一些公司里面，不仅仅是后续接班人，能够一茬又一茬的成长起来，并且能够有效推进该公司文化的融合，有效地推进该公司学习气氛的形成，有效地使得该公司的上下级之间不再是简单的一个工作上的关系。如果能够做到这一步的话，事实上是集团公司的一个非常大的一个福气，正所谓无心插柳，事实上形成了内部一个很和谐的决策氛围，上级不再是一言堂，下级也不是简单的承付于你，提倡一个合理的争论，但同时大家又能够把握住问题的重心，能够促使公司有效地往前这么走。

所以很多公司里面今天哀叹好人才获得不了的时候，我们必须说，集团公司必须着眼于长远，简单的空降兵部队，简单的猎头，只能给你争取一点时间。尤其是中国公司，大部分中国公司，还不够那么开放，它里面的隐性制度潜规则，还扮演一个主要的成分，也因此空降兵和外来人手，只能是冲刷你现有的制度，现有的文化，把它冲开一点，使你相对比较封闭的，褊狭的，过于个性化的制度体系相对公共化一点，相对广普一点，但是不可能根本上解决你的发展问题。

总之，就中国的大部分集团公司来讲，如何形成有自己个性和特色的继任计划，如何通过继任计划的实施，一方面培养整个公司的梯队，另外一方面，构筑子公司里面老总们的新型的管理责任：必须培养人才，必须变成教练。如果这样一个角色慢慢地形成了，这样的观点慢慢形成了，那么集团公司人力资源匮乏的问题长时间来看的话，就有解了，短时间来看的话，至少有了一个解决的抓手。