初入TCL

袁冰先生现在是TCL集团的副总裁，TCL管理层核心八人中唯一的70后，同时是TCL一个地方大员，兼任了TCL创投的总裁。13年前加入TCL的时候，袁冰应该也预料不到会在TCL一做十几年，会在TCL有今天的无限风光。

袁冰先生并非一开始就进入了TCL这家让他意气风发的集团，而是在一个电子管厂开始了他的职业生涯。在三家公司奋斗了几年，虽然做到了财务部的经理职位，但是袁冰的事业并没有高歌猛进，或许他需要更大的舞台。八年辗转，终于在1999年加入了TCL集团，成为集团财务部的主管，开启了TCL的风光生涯。

站稳脚跟，小有成就

在集团的日子很短暂，袁冰一年后就因为业绩突出而被外派到TCL国际控股有限公司做财务经理，帮助集团公司管理好子公司的财务工作。袁冰的专业会计知识和近十年的财务经验使得他在子公司职位上如鱼得水，2年后，就被任命兼任集团战略发展部的副部长。在战略发展部的工作对袁冰来说几乎是个新领域，不过显然他出色的赢得了这个挑战。袁冰很快有了新身份，TCL集团战略发展部部长和TCL国际控股有限公司的副总经理。借此，袁冰也正式算是进入了职业高层生涯，并在集团和子公司都具有了重要的地位。

百尺竿头，更进一步

你可以说是TCL给了袁冰施展才华的舞台，也可以说袁冰是金子总会发光，不管如何，袁冰在TCL确实是一片坦途，步步高升。在做了几年子公司的副总经理和总公司的战略部部长后，袁冰无疑得到了集团的赏识，TCL给了他一个更大的平台。袁冰在TCL的第六年成为了整个集团的财务总监，完完全全的进入了集团的高层。财务工作是袁冰的老本行，即便总监需要更全局长远的思维，袁冰也百分百胜任。

也许是集团看他过于轻松，希望他多发光发热，集团给予了他TCL多媒体子公司执行董事和首席财务官的身份。这一任命在当时引起广发关注。TCL集团当时将促使TCL多媒体的快速发展作为重要战略，对TCL多媒体极其重视，因而需要“关键人士”坐镇，而这所谓的“关键人士”就是袁冰了。

终进管理层核心

在集团财务总监和TCL多媒体执行董事的任期上，出色胜任工作的袁冰终于在2007年升任为集团的副总裁。其时是他在TCL的第八个年头，而他在加入TCL之前的职业生涯也恰好是8年，不过此8年和彼8年已不可同日而语。大集团公司的调动总是那么多，由于子公司和母公司财务总监职能的冲突，袁冰2008年辞去集团财务总监而专职于子公司。

一年后，袁冰的职业生涯又发生了变化。TCL集团顺应时势，在2009年将目光聚焦到创业投资领域，成立了TCL创投。而创投的首任总裁是谁呢？也许在当时已经没有太多疑问，袁冰又一次成为“关键人士”，坐镇创投。在TCL集团主业乏力的时候，创投成为集团利润的倚重，是一大亮点。袁冰也借此成为集团的高级副总裁，成为最核心的5人之一。奈何“高处不胜寒”，袁冰在2011年8月不再任高级副总裁，而担任副总裁至今。袁冰是核心管理层唯一的“70后”，如此年轻就有如此成就令人羡慕。相信袁冰也认为这远远不是终点，他还可以从更高处看风景。

二、TCL外派人员管理之道

袁冰的TCL之路让人羡慕，然而在羡慕的同时也发现袁冰的TCL之路有这样一个特点：袁冰起点适于母公司，多次在母公司与子公司之间转换角色，也多次在子公司与子公司之间轮换职位，可以说袁冰的TCL地图就是一个外派人员的职业路径图，而TCL对袁冰的管理和激励，正是TCL对外派人员管理和激励的缩影。从这一点来看，TCL是成功的。袁冰TCL一走十几年，在自身成长的同时，也创造了为公司创造了巨大价值。

画好职业地图，外派人员有期盼 

袁冰的辉煌之路就像提前画好的职业地图一样，从总部的财务主管到子公司的财务经理，从子公司的副总经理走到总部的财务总监，再从总部的财务总监走到子公司的执行董事和总裁，最后走到集团的副总裁。你可以认为袁冰的路是靠自己的努力和才华走出来的，但不能否认集团的规划。集团对袁冰的职业安排并非是拍拍脑袋，每次的调动都无形中是一种安排。集团给袁冰在地图上画出了粗略的路线，袁冰将其变得美丽。粗略的路线并非袁冰一人独有，TCL的其他人也同样拥有，只不过袁冰走的最漂亮，他是一个榜样。外派人员经常会担心职业路径由于外派到子公司而断掉，这种心理显然会影响外派工作。TCL为外派人员画好了地图，而外派人员也因为有袁冰这样的榜样存在，更能相信自己未来的发展，心里有了期盼。因而，可以在外派的职位上，有动力履行好母公司赋予的职责，维护母公司的利益，促进母公司对子公司的管控。职业地图是TCL外派管理的一大法宝。

轮岗防患于未然

纵观袁冰的职业生涯，发现他在三个子公司任职过，而且在子公司的任期都不久，在各个子公司的职位轮换之间还会到总公司任职或兼任总公司的职位。诚然一部分的原因可能是袁冰确实太牛，太突出而升职太快，但是如果去看看其他TCL总裁级人物的职业经历，就会发现他们也有这样的特点。这背后就是TCL有意识的轮岗安排。外派人员也是人，在子公司久了就会产生感情，而一旦有了深厚感情，就不能保证外派人员是否还能履行自己维护母公司利益的职责。而TCL这种轮岗安排，在外派人员与子公司建立深厚感情之前就把他调开，给他换个子公司或是让其回总部任职一段时间。这样外派人员其实一直在围绕总部转，而不是一直在一家子公司，总部对他们的引力大，他们就会对总部保持忠诚。

创造价值树威权

轮岗显然不是随意的事情，委派人员去子公司也必然是经过选择的。除了外派人员必须对总部忠诚外，能为子公司创造价值也是基本的条件。袁冰有什么优势？当在TCL国际控股时，袁冰有本科是财务专业和近十年的财务管理经验两个价值点，袁冰通过财务职位为子公司创造价值，建立权威。而2009年时候的袁冰任TCL创投的总裁时，袁冰的价值点则变为了财务总监级知识和经验，战略部门部长的知识和经验，中欧商学院EMBA，子公司总裁知识和经验。这四点非常符合创业投资公司的高层要求，袁冰也确实带领创投公司创造了高额的利润。TCL选择外派人员的基准是他们能给子公司带来价值，也只有给子公司带来价值，树立权威，才能获得在子公司超过职位权力的控制力。为了加强外派人员创造价值的能力，TCL会对其进行定期和不定期的培训，并召开各种会议用以传达集团精神和战略。TCL还会送适合的人选进入高等学府进修专业知识。

“一剑一线”制度全

袁冰的职业生涯这条明线的背后，隐藏着袁冰所拥有权利义务的变化路线，而袁冰的权利义务来自于TCL的制度安排。袁冰每到一个子公司任职时，都有一套完善的制度在背后支撑。这套制度赋予了袁冰在子公司的权力，就像袁冰的尚方宝剑一样，进入子公司之后可以利用自己的权力履行自己的职责。有“尚方宝剑”在手，外派人员就名正言顺了。TCL的制度还是“一条线”拉住了外派人员，比如说定期汇报制度要求外派人员定期回总公司做报告，考核制度规定了对外派人员绩效考核的方法。这些制度像线一样连着总部和外派人员的联系，保障外派人员的工作不脱离母公司的控制。另外，这条线也可以变为外派人员很好用的理由。外派人员也是人，在子公司的工作中总会出现左右为难的时候，这种时候外派人员就可以用制度逼他这么做来获得子公司人员的理解，以免受到排挤。TCL对外派人员的管理制度根据《公司法》、《上市公司准则》和《公司章程》写就，集中体现于《控股子公司管理办法》和《外派人员管理办法》。

除了以上几点之外，TCL还通过利用业务培训、会议、工作汇报和考核等机会，与外派人员进行交流，处处关怀也能让外派人员对母公司更加忠诚，更加努力完成外派工作的任务。