作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
　　13818181068
    现在你们看到所有的关于战略的书，战略的知识，都有一种假设，我心想事成，我想做什么，我定位，我选择，我达成，但这是很恶心的一个想法，不可能的，世界上99%的企业，没有全球化，没有产业链之前，这种西方的战略是成立的，现在根本不成立，如果你是沃尔玛的供应商，或者你是麦德龙的供应商，或者你是通用汽车的供应商，你一生的命运都取决于集成商怎么样做。甚至举一个极端的例子，全世界最大的海运公司马士基居然没有自己的战略，但是它有战略管理，它为什么没有战略呢，因为马士基认为自己是个服务商，它的战略管理就是它没有战略，它的战略管理是这样的，他收集全球top100的客户，看他们的出货计划，看他们的产品规划，看他们的物流需求，根本他们的出货计划、产能分布、物流需求，来购置，来开辟航线，或者来建立战略联盟。马士基是根据客户的战略，因为top100把他80%到90%的运能都吃掉了，所以他就围绕着这top100客户的战略规划、产能、物流、需求，建立自己对应的反应计划，这种典型的名配角战略。
    而我们当初做浙江最厉害的一个民营企业，舜宇光电的时候，我们要求他盯住全球最核心的30家光电企业，做照相机，做数码相机，舜宇是做镜头的，而下游企业，他的集成商是需要镜头的，舜宇老是想自己怎么发展，我说你们根本不要想自己怎么发展，你们来看看，你们的最核心的供应商，集成商，下游厂商想做什么，研究下游集成厂商，根据他们的需求来建立自己的研发计划、供应链计划、制造计划，从而极大程度地满足你们的下游厂商，这个战略取得了非常长足的进步，不仅令这个企业一日千里，我们在五年前咨询他的时候，六年前咨询他的时候，他只有2、3个亿，前年已经20个亿了，具体到去年、今年是多少，我们还没有打听过，也懒得打听，在我们的客户里面，像这样的案例并不多，企业能够被我们说服，相信他真的是做名配角的，也因此我们在给天通做战略的时候，做管控的时候，事实上之前给他做战略梳理，就是做名配件，因为天通典型做名配角，它是给下游的企业做材料的供应，他们之前老是想自己怎么样，想做主动战略，事实上做了被动战略以来，他们感受到做被动战略有多大的好处。
事实上这是一种类似的隐性误区，你们都会发现，任何一种学问，任何一种学说，它都是在解决局部问题，它为什么解决局部问题，就是它背后有一个连当事人，连发明人，连使用了若干次的人都没发现的一个问题。比如说我们发现西方战略最核心的两个问题，一个它是分析型的战略，另外一个，就是它是这种，刚才我们说的主动战略。当然如果再深入地来看的话，他们都还有一个大背景，他们所要求的企业都是比较大的，大到建立了一定的管理基础，大到对产业的信息是健全的，大到已经摆脱了竞争的泥潭，有了一定的个性可以做选择。事实上如果是专门为中小型企业做的话，这些战略前提都不存在，那么我们现在就不说这个了。
集团战略位于我们整个产品的最中央的位置，它是整个我们，把我们的管控体系立住，拔高，可拉开的一个最重要的这么一种设计，简单而言，我们认为一个多元化的集团，或专业化的集团，经常会碰到一个问题，母公司并没有一个显性的思考和设计，它往往由各个子公司战略加总而成，形成一个集团战略，集团就成了战略上的合并报表，并没有一个我整个集团怎么整，各个子公司按我集团的总体意图，分别去扮演不同角色的这样一种调度和整体设计能力，所以我们认为这个有问题，为什么这个有问题呢？因为整个西方的战略规划的思想非常清晰，就是做专业化，所以多少年以来，专业化这个思维已经占据了我们所有的知识空间，所以碰到一个多元化企业的时候，我们就会不由自主地秉持西方一贯以来的思维，就是原子化，把各个子公司分到不能再分的专业以后，甚至分成不同的产品线，一个产品一个产品做规划，所以你们看西方企业做的咨询，往往有这个特点，一个企业一共有五个产品，为这五个产品做完规划，加总在一起，就成了整个企业的一个战略了。
我们认为这个思路实际上是非常有问题，但是一直解决不了一个问题，一个集团旗下有若干子公司，若干子公司要投资，要发展，要运营，那么你这个集团公司，到底应该，尤其是多元化集团的话，你的集团战略应该包含哪些内涵，这个不光是我们，从全世界来看的话，所有公司都在苦苦摸索，到底这个集团战略，在整个集团这个层面上，规划集团战略的话，他应该有哪些内涵，有一点我们可以肯定，它不应该太实，太实就降到子公司层面上去了，但是它到底包含哪些内涵，这些内涵应该有一个特点。第一，虽然它是一个集团层面的战略，但是它具体对我各个板块，都有指导作用，这是第一个特点。第二个，虽然它说的是个总体的事，但是对我每一个板块的发展，都有指导作用，都有约束，而且我各个子板块都能够在集团战略里找到相应的角色。第三，既然它是整个集团层面的，一个大的战略，所以它就应该超越、忽视各个产业板块个性化特征，呈现一种整体特征。

　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
　　13818181068
    我们的产品，事实上都是围绕着集团的运作，围绕集团运作产生的若干。 集团类咨询，是我们专门做的一个定义，把所有有关集团的咨询，给它专门起了一个外号，叫集团类咨询，以区别于社会上目前某些公司的做法和叫法。集团类咨询大概可以分为集团战略、集团管控、以及管理类的集团组织、集团人力资源、集团文化，以及业务管控类的集团品牌、集团营销等。还有集团风险、集团内控、集团审计等辅助类的，大约都可以归为集团类咨询。
    其产品谱系图，我们可以这样来绘制，集团战略，然后紧接着落实集团战略的是集团管控，而集团管控，又具体地可以由战略、人力资源、企业文化、财务等条线，以及营销、品牌、研发、制造、供应链等业务类的，前者是管理类的，后者是业务类的，最后是辅助类的，就是信息、审计、内控、风险，这么一些构成，整个构成了产品谱系图。
    那么管控呢，我们这样来定义，管控就是母公司对分公司、子公司管理的管理，管理的管理。怎么可以来理解呢，就是分公司或子公司，自己对他所进行的业务和管理，进行通盘运作，一般通过计划、协调、组织、领导、控制这么一些具体的方式。而母公司对子公司的计划、组织、协调、领导、控制等行为，进行原则指导，理念控制和最佳管理实践的提供，我们把它叫做管理的管理。换言之，子公司具体做事，母公司为子公司做事提供原则、方法、理念的指导和支持。而这母公司通过控制子公司的理念、原则，最后进而间接地控制结果的行为，我们把它叫做管控，甚至说得厉害一点呢，母公司给子公司的运行提供一个轨道，是的子公司八九不离十，能够达到母公司想要他去的方位和目标，这就是我们所谓的管控。
    那么我们理解管控的时候，我们认为应该把握三个东西。
    第一，管控是解决层与层、单元与单元的关系，层与层，就说的母子孙、重孙、玄孙，不管有多少个层，首先管控是跨层次的一个关系，是个跨层行为，子公司内部有管理，母公司内部有管理，但是我们的管控主要是研究母公司对子公司的跨层行为，具体同一个单体内部，不管是母公司还是子公司，内部运行，我们认为相对还是比较简单的，我们把这个母公司或子公司，我们把它模糊化处理，把它看成一个点，不管它多大，我们把它看成一个不可分的点，我们研究二者之间的行为，这是层与层。另外单元之间，就平行的子公司，平行的孙公司之间会有若干关系，所以这是研究管控的第一个概念，管控是层与层，单元与单元之间的，一句话，它是由纵向和横向两种关系构成。
    第二，管控有三种。一种是经典的母子关系，母公司与子公司，第二种是总部和分公司的关系，这里面包括一种特殊的类型，比如说总部和办事处，这都属于总部和分公司关系的一种特例，总分关系和母子关系，最大的区别就在于，分公司远在外地，他能够签合约的，签订意向，能用人，能借贷，但是他不负法律责任，最后所有的风险叠加到母公司。第三种就是供应链链主，或产业链链主，或联盟的盟主对成员的管理。这里面大家还要品出问题的第二层面，还有成员对链主的反向作用，比如说你想要把产品打到沃尔玛里面去，你就会研究沃尔玛的供应商管理标准，根据沃尔玛的供应商管理标准，反向来打造你的设备和建立你的管理质量体系，以期不要过剩，就恰好按照你的集成商的要求，来打造你的质量标准，这样的话是最便宜的，因为同时满足若干供应商的标准是最费力的，那么先把沃尔玛吃下来，然后稳定沃尔玛以后，再来看肯德基的要求是什么，那么这样是供应链的参与者，对供应链链主的反向管理，这在生活里面非常常见。我们根据这种反向管理还发明出来一种特殊的战略，叫名配角战略，这在浙江已经成为一个最核心的战略，我想以后假以时日的话，名配角战略会成为整个中国，会花大力气歌颂的战略，但是我们现在还没时间推广它，就是专门协助我们的客户建立一种观点，中国99%的企业没法建立一种战略，只能建立一种名配角战略。这是我们说的三种管控，母子的，总分的，联盟或供应链之间的。当然正如你们知道的，第三种还存在一种变数，就是二级供应链链主，它是一级供应链链主的参与者，但是它下面又管着很多三级供应链参与者，像这样的是大家都知道的，这是这么一个。

    三，管控是一种体系，而非模式，我们为什么特别强调这一点呢？因为在社会上，尤其是以罗兰贝格为核心，推进了一种管控的学说，管控由财务型、战略型、操作型三种模式构成，这种学说现在已经占据了主流市场以后，推不翻了，所以我们要想办法把它推翻，好就好在我们最近已经卓有成效地把这三种模式说起了个名字叫三分法，差不多批臭了。那么我们认为三分法，财务型、战略型、操作型，只是一个内部标准，它不是个通用标准，我的财务型和你的财务型，其实完全不一样，它只能是企业里面的相对标准，相比于财务型，管得紧一点的可以叫操作型，相比操作型和财务型，处于之间的，我们可以把它叫战略型，它是个内部标准，而不是个客观标准，而且它只是个原则，大概表明，同一个集团对旗下若干乱七八糟的板块和子公司，可以分类管控，并不要平均使力，是这么一个概念，轻重缓急，也因此我们推出了管控体系说，我们认为一个企业大约可以在刚开始做管控体系的时候，做管控设计的时候，作为第一步，你可以做个原则型的选择，比如说可以哪些管得宽一点，哪些管得严一点哪些管得差不离，但是这是个中间产品，它不是个最终产品，这只是个初步判断，然后你选择严的，具体怎么严，那么你要具体设计了，战略上、财务上、人力资源上、文化上怎么管。还有营销、研发、品牌、制造、供应链上怎么管，请注意，业务是或选项，或管或不管。辅助上面怎么管，辅助有个特点，它有无级变速的特点，如果你的子公司很差，那么你要管得严一点，如果子公司相对好，要管得松一点，那么就构成了我们常见的管控体系，而不是模式，而且我们的体系有一个说法，叫复合体系，是由多个子体系复合而成的，我们认为管控体系是由多个子体系，战略管控子体系，财务管控子体系、人力资源管控子体系等等复合而成的一个体系。

　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
　　13818181068
    到最后，集团管控，就是有效地发挥胡萝卜加大棒的效应，胡萝卜就是我母公司的资源，很多母公司看得很清楚，我不能老是强调我在子公司里控股多少比例，其实控股权从来不等于控制权，控制比例，控完以后，子公司仍然可以搞内部人控制，仍然可以搞中小股东夺权，所以控股权只是你的必要条件，而不是充分条件，充分条件是你影响该公司的营销、采购、研发、人力资源、专利等等这些东西，如果你能够影响子公司的这些东西，恭喜，你就有了控制权。而控制权乘以控股权，那么这个你就放大得很厉害了。仅仅有控股权，但是没有控制权，反过来说，对方是参股方，他拥有营销网络，采购网络的话，其实他拥有控股权，他拥有控制权，最后话语权在他手上，所以很多企业不明白这一点，所以为什么我们强调胡萝卜，就是你母公司必须眼光朝外，你不能老是眼光盯着内部，跟子公司干同样的事，然后子公司在前面做，你在后面监督，这个母公司角色就错了，母公司大多数人要眼光朝外，拿进来项目、资金、资源、政策，拿进来以后在内部进行分配，分配本身构成胡萝卜效应，子公司就像狡猾的股民追涨杀跌，一看你母公司持续能够给我搞来资源，他就服你的气，而这种预期性才是你控制力的关键，不是你现实手上有多少资源，而是他对你的预期，你可以给我提供多少帮助，这才是长效机制。
    另外我通过结构设计以后，使得每个子公司都不能独立，一旦想跟我闹，那么我就让你效益数倍地下滑，通过这两手一起抓，两手硬，终于使得集团公司长治久安。所以大家一定要明白，集团公司的经营不是为了产生若干小娃娃，让他到社会上独立，我就分红，集团公司就是长期要让子公司给我做奴隶，不能他最大化，我的价值最大化，对一个好的集团来讲的话，子公司就是我的棋子，随时可以进行抛弃和异化处理，产生利润的时候，他就是利润中心，等他觉得产生利润不够了，我就把他变成成本中心，甚至专门让他来承担亏损，让他来承担债务和诉讼，最后再把他破产掉，但是我资产已经转移走。所以有一个悖论，就是集团公司价值最大化，其实一定对应的，子公司价值在某个时段上损毁，长期来看的话，子公司价值能够做到同步最大化，但是是少数的，这个概念大家一定要清楚。
    我看过一本书，一个傻冒教授提出，集团公司还有一种追求，就是子公司价值最大化，我觉得这个提法，子公司价值最大化就不要管控了，他是一个基金经理的概念，管控其实是单维度的，就是集团价值最大化，但是说的时候，我们可以这么说，短期里面部分子公司价值受损，但是长期大家会做大同步最大化，但事实上你我心里清楚，有些企业就是被糟蹋，集团公司不会照顾每个个体的生命周期、价值规律，明明这个个体好好做下去，还能活他个五年，我就故意让他拼命地做生意，拼命地发货，哪怕质量不好，先回收了再说，把品牌毁掉了，把商誉毁掉了，但是我集团今年回收现金了，所以从这个角度上，你们必须理解，什么叫宏观管理。宏观管理之下的宏观调控、价值创造、制度输出到底是怎么运行的。
    这些观点都事实上是冒天下之大不韪，而且一般人听不懂，不仅是听不懂，而且一般人会觉得这个观点里面反动的地方很多，你必须予以精深的学问，深入的研究和大量的案例，来支撑你的学说，要不然的话你就成了一个哗众取宠者，但反过来说，真理往往是孤独的，其实像这些观点一讲出来，集团里面老总们没有一个不认同的，子公司也都认同，天才分为两种，一种是说出人所未知，另外一种是在压抑的环境里面，说出大家都想到了不敢说的，所以我们最起码要做第二种天才，把一些在企业里面很多人知道而不敢说的真理给他说出来，当然最好是长期来讲，必须在学术上有所发现，做第一种天才。
关于管控我们就讲到这里，大家只要记住，管控是治理加控制加宏观管理，这么三个维度来设计。这个治理，这个控制加宏观管理，都是表达母公司意志的，把母公司渗透到该体系设计过程当中的治理、控制、宏观管理，而整个管控体系的复合，它不是由若干子体系复合而成，至于战略管控子体系怎么做呢，财务管控子体系怎么做呢，就是又按照治理的原则，我们来看看，在章程里面，在议事规则里面，能不能给战略找一些借口，能不能给战略找一些前提，在制度设计上，能不能给母公司更好地控制子公司战略，找很多制度，最后宏观管理上，能不能给母公司控制子公司战略提供很多做法。每一条线都分别有具体设计，都是从治理、控制、宏观管理这三个方面去设计，所以我们才说，它这样才是复合的。

　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
　　13818181068
    母公司发现，我作为子公司的一个出资人，我事实上对子公司，我还可以派出董事、监事、财务总监，这些出资人代表，这些出资人代表下去以后，就可以把，第一我在法律制度里面所设计出来的法律条款，这些条文，和具体的我给他做的路径里面的这些制度给他用活，因为条款是死的，条款当然一般都比较宽泛，而制度和流程相对比较细化，但仍然是一些文字的东西，我必须通过人去把它用活，而人去把它用活，人就是个主动因素，只要我母公司不断对我出资人强化吸引力，强化他的忠诚度，而且给予他足额的培训和权利，给他足够的动力激励他，他就有足够的积极性和能力，把我这样一些法律条文和控制里面的权利给他用活，这点很重要。
    再次，我母公司的各个综合部门，还可以间接和直接地影响子公司，所谓子公司，就是他是我的全资或绝对控股的时候，子公司直接到我母公司各个部门里来汇报，来我这里开会，但是如果他里面，中小股东权力很大，那么我们就以外部专家的身份，让中小股东也派几个专家，我们派几个专家，到子公司里去开会，听取他的汇报，其实只不过是个现场办公而已，仍然在表达我们的权力。实在太厉害了，子公司里面的各种中小股东权力太大，对我们形成抗衡，我们怎么样呢，我们的综合部门就作为我们董事的娘家人，帮我们董事强化管理，我们董事觉得这个人力资源制度，我有疑问，我们综合部门麻烦研究一下，让他出个提案，去过子公司董事会去，我们董事认为这个财务里面有猫腻，我们要求他邀请我们审计，我们进去审计。所以综合部门，既可按照耍赖的原则，当中小股东不那么强势的情况下，我们可以大马金刀地直接插进去，当然也必须思考一种最严酷的情况，就是中小股东维权意识特别强大，他们所有的事都要走法律程序，都要求合规，我们也能够适应，所以不能欺负，柿子挑软的捏，我们做管控的时候是按照最严酷的状况设计。如果你的中小股东不反抗，你的子公司很配合，那你就可以把它进行简化，但是我们设计的时候，不能按照最简化来设计。
    有很多企业思考某些问题的时候，把它一简化，按照最低档次，按照最理想状况来设计，这种方案的普世性很差，我们要求按最严酷的，按最复杂的环境来设计，这个方案就具有足够的普世性，它是个广谱适应的方案，最好的咨询方案都应该是广谱适应的，反过来在实际工作过程当中再来简化，而不是先设计一个简单的，在运作过程当中再来复杂化，这个成本就太高了，也失去了我们整体规划分布实施的意义，理论的价值在于，它指出一个广谱性的道路以后，为实践做好了各种模式和方向的研究，而实践只要挑其中的一段就可以了，这个才是做理论的意义。
    那么综上所述，我们通过治理加控制（内控），当然这个内控，你们在社会上和其他公司讨论内控的时候就发现，他们讨论的内控是一个小内控，它是个狭义内控，而我刚才说母公司给子公司做整体的制度安排，不断促进制度的优化，这个原理，这套整个做法是泛内控，我们把整个控制的过程就把它泛化了，就把内控思想放大化了。治理加控制加宏观管理，这里的控制就是事前给子公司做制度，给子公司做，影响子公司战略计划预算，事后给子公司做审计和稽核，抓两头放中间，中间为什么放掉呢，因为我制度做好了以后，你再按我的制度跑，所以我可以放掉，这里的控制，我们把它描述为抓两头，放中间，事前的战略、计划、预算，包括制度的输入，事后的审计、稽核。
    最后母公司通过派出人员，和母公司综合性部门，能够给子公司提供一些宏观管理，宏观管理就是胡萝卜加大棒，一个是我母公司从社会上拿进来的资源、资金、项目、政策，怎么来支持你子公司的运作，当然这个支持，另外一个课题就是因为我给了你很多资源，所以你不得不听我的，用价值输入换取子公司的听话和服从。另外一方面，我母公司对你的制约和惩罚，如果你偏离了我的状态，轻则我不给你配置资源，把你的一把手拿下，重则我要让你接受重创，离开我以后的重创，所以这就带出第二个话题，我在下午讲集团组织设计的时候，会给你们重点指出这个话题。
    过去做集团公司，有一个认识，集团公司不就是靠下属各个子公司，然后各个子公司优秀地运作，我们集团公司给下属各个子公司设计一个好的激励方案，他们每年分红回来，分红回来以后，我母公司就实现价值了，这是过去对集团公司的一个误会，真正的集团公司呢，它的特点是这样的，它在下属各个子公司，没有任何一个子公司可以完成全价值链的运作，总是要相互依靠，任何一个子公司只能完成价值链运作的一个组成部分，换言之，各个子公司都是缺胳膊少腿的，他们之间相互扭结在一起，相互帮助在一起，包括各个子公司还要和社会上的一些机构合作，当然最好的外协机构，是这些外协机构和另外的子公司，包括我母公司有关系，所以我们母公司事实上对这些外协机构也有控制力，包括子公司和母公司之间，不能光是钱与钱的关系，如果子公司跟我母公司，对我母公司只需要我的钱，等他不需要钱了，他就可以诸侯化，脱离我，我们认为一个最好的集团公司是，子公司之间，每个字公司只能完成一段价值，他需要另外的子公司帮助他，或者外协帮助他，才能完成整个运作，另外的子公司不说，一定受我母公司制约，这个外协一定是同时给我若干子公司做配套，那么包括子公司不光需要我的钱，还需要我的关系，我的人，我的政策，我的某种其他资源，最终导致什么呢，任何一个子公司，如果想要诸侯化脱离我，他立即价值大量地贬值，利润大量下滑。因为第一，他如果脱离我了，另外的子公司不再给他这么便宜的内部交易，包括我母公司勒令外协不得再给他提供外协，因为如果你想做我整个集团生意，你不能帮助他了。另外子公司也失去了对母公司另外途径的依赖，大家一定要记住，子公司对我母公司，除了钱以外，一定要有另外的依赖。那么这样一来呢，每个子公司都成了不能独立面对社会的一个主体，必须让他不能独立面对社会，这样呢，我们集团才会价值最大化，才不至于经营了半天，他诸侯化了，分裂了。
这种经营思路听起来非常恐怖，跟我们听了很多年的管理是完全不一致的，是相反的，但是恰恰它才是全球集团型公司经营的真理，真正好的集团型公司就是这样的，除非你是个基金经理型的，你就是在各个子公司里获点利，但是你在各个子公司里投资，想获点利，事实上中小股东会挖你的墙角，内部人会挖你的墙角，所以你肯定获不了较高回报，你充其量是获一个最差回报，最好最好是获得一个社会平均回报，如果你获取一个社会平均回报的话，为什么在他里面投资呢，而不是找几个更听话，或者更好的产业投资呢？所以你解释不了这件事情。

　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
　　13818181068
    那么有了这么一个基础以后，管控体系具体怎么设计呢，我们认为管控体系的设计，就是本着刚才标准化路径，通过路径来控制子公司运营这么一个理念，母公司给子公司做制度，做路径，就够了。母公司唯一的职责，就是给子公司做制度安排，做路径。这个制度大的方面上来讲，战略就是一套制度，治理就是一套制度，商业模式也是制度，当然属于中观了，战略、治理是大制度，商业模式是中制度，包括决策制度、分配制度、激励制度，这都属于中制度。最后小制度，人力资源、财务，这都属于小制度。母公司既可以抓大，也可以大中一起抓，甚至大中小一起抓。极端情况下，母公司甚至连工作流都已经给你做出来，当然前提是母公司极为专业，比如说麦当劳，我这套制度探索了这么长时间，就不用你每个分店单独去探索，这个非常极端，不会有一个母公司把工作流都做出来，一般来讲的话，我们看见一个常见的边界是，母公司把，比如说我们说一级流程是商业模式，二级流程财务、人力资源，三级流程，招聘、考核、薪酬，这属于三级流程，包括财务里面的预算、资金管理，这都是三级流程。三级流程以下，子公司细化的非常常见，但是三级，含三级以上，流程一般是母公司包办掉，这是全球较为普遍的现象。
    那么母公司为什么能够给子公司做制度呢？按照《公司法》不是说子公司是个独立的法人，为什么母公司可以给子公司做制度呢，答案就在于母公司可以采用如下的方法给子公司做制度，就是建立一套管控的基础，首先是治理，母公司控制子公司董事会，以子公司董事会为依托，为白手套，为评分，通过子公司董事会，把母公司的一套制度输入进去，就够了，只要我们控制了子公司董事会，或者通过某种方式，使得中小股东能够在一些大的制度上面认可我们，配合我们，我们就自然能够做到路径约束，把路径设计进去了。
    而这个路径的设计，或者说这个制度流程的设计有三种方式，一种是母公司自认有一套完整的流程和制度，只要开设一家公司，输入进去就好，但同时我们还要保障，在子公司董事会里，我们有较大的话语权。如果实在没有话语权，就拖死他，和子公司无限认真地探讨制度和流程，等到子公司其他中小股东觉得烦琐不堪的情况下，我们的制度流程就以独立的面貌输入进去，其实是我们已有的流程和制度，只不过我们假装请一个咨询公司导入，这种情况是比较常见的，母公司有一套完整的流程和制度。第二，母公司结合本集团里所有子公司已有的流程和制度，进行整合以后所产生的一套比较综合性的流程和制度，结合了各方面最佳管理实践，当然一定会参考社会上的最佳管理实践，输入到子公司里去。第三，母公司要求子公司聘请一个咨询公司，费用由子公司支付，但是母公司通过直接或间接的手法，影响咨询公司，表达我的意图，让咨询公司按我的意图来设计流程和制度。最后还有一种方式，就是管理制度我全输入，流程、人力资源、财务这种管理制度我全输入，但是业务制度，营销、研发、品牌，由子公司做业务制度，我给子公司业务制度上手铐，把它内控化，找出它的缺陷、风险，把这些风险进行控制化。那么这样一来，这四种方法，事实上在生活当中，一个集团会同时使用，有些方面全输入，有些方面整合，有些方面我请咨询公司，有些方面子公司搞一点，我给他上点手铐，会同时存在。
    那么讲到路径规划呢，路径输入，我们必须谈到目前谈得很热火的一个话题就是内控，内控简单地来说呢，是西方发明的一套做法，它刚开始起源于财务，认为企业有一套管理制度以后，对应的要有一套财务制度，财务制度也和管理制度之间环环相扣，比如说你要出差，你要请款，出差回来你要报销，那么这样一来呢，所有的管理动作和财务动作之间环环相扣了，企业里面出不了猫腻了，你要有这笔费用，你就必须要有这个管理动作。你有广告发票，那么你是不是做了广告，你如果要做广告，那么你是不是有营销企划书，或者一个策划，环环相扣，就像我们法律上所谓的构成一条证据链，那么这是刚开始的内控。后来企业发现，内控不光是说制度与制度之间环环相扣就好了，还需要价值观形成一个氛围，哪怕我们的制度没那么严密，都不忍心钻我们的空子，或者文化上不能钻我们的空子，构成人民战争的铜墙铁壁，就构成了第二代内控，第三代内控就构成了。第一代内控是人与人之间的相互牵制，这个档次很低，第二代是财务制度和管理制度相互之间的牵制，第三代是有一个内控环境，文化价值观、人力资源等等，构成一个内控环境，再辅之以控制程序和财务制度，构成一个第三代内控，第三代内控仍然是财务的。
    第四代内控就厉害了，第四代内控发现子公司，只要是子公司老总们自己制定的制度，就一定会作弊，所以根据这么一个原理，第四代内控的思想就成为，由董事会来给子公司经理班子做制度，子公司经理班子少量地做制度，大量地做执行，而且这个制度都是配套性制度，他做制度过程当中，不能给自己设较大的作弊空间，甚至不能给自己设作弊空间，凡是涉及到作弊空间的，董事会都必须来控制，最起码是参与或过问，董事会来设计制度，经理班子来执行，监事会来监督，就彻底地把治理精神发挥到极致了，有人做计划，有人做执行，有人做监督，所以就变成了一个最新的思想。
    以美国的COSO学会为核心，发展出了这么一套做法，母公司不断地，就是由董事会来给经理班子做制度，经理班子来执行，监事会来监督，美国COSO协会一怒之下，居然把这个更放大成什么呢，如果由董事会来给经理班子做制度的话，正确的做法应该是，对所有的经营风险进行一个全扫描，认真地分析，地毯式搜索，把所有的风险找出来以后，根据风险，对风险的防范，做一套完善的制度，这样的话，经理班子就完全跑不掉了，就必须在我这个制度里来运行。而且每季度对风险进行一次再扫描，但是这个没有之前那样大费周折了，就把一些和近期经营相关的风险再扫描，根据此次风险扫描，把制度再优化一次，一直使得经理班子，带着一个很贴身的镣铐跳舞，他不是制定下来就完了，美国发现，美国安然、世通之所以出事，就是刚开始制定的一套内控制度以后，内控制度多少年不修改，所以内控和管理，和业务就两张皮了，就要求内控首先根据我目前的战略，出发点是战略，参考我目前的所有面临的风险，做一套兼顾效率和风险的这么一套制度体系，而且每季度调整更新，根据我新面临的若干风险，所以做路径，由出资人给子公司做路径，就变成了一套庞大的学问，就是变成了做内控。
所以过去我们认为内控都是基于财务的，基于简单的COSO的要求的，现在我们的内控，广义内控就和我们所谓的控制完全联系在一起了。母公司或出资人，出完资以后，通过治理文件，锁定我们在子公司的若干权利，从法律上面，从章程里面，至少做到第一，起步价是不吃亏，不被别人忽悠掉，第二是多少能占一点便宜，能够表达我们的意愿。第三是能够利用章程的若干条款，把中小股东和内部人控制给他打下去，放大我们的控制权，这就是我们的治理。过去很多人认为章程、议事规则、决策程序是一套虚的东西，不仅是虚的，而且是固化的，这就错了，这里面就很多生动的空间可以进行调整。然后因为有了治理，我们在子公司里面就可以控制董事会，或者通过我们实际运作控制董事会，有些时候我们权力很大，直接控制，但有些时候我们是相对控股，甚至是参股，要经过一系列复杂的运作，实际获得权力，不管是直接或间接，只要我们控制了子公司董事会，我们就能够把我们的制度塞到子公司里去，让子公司经理班子戴镣铐跳舞，按我们的精神跳舞，把自选动作变成规定动作。而我们看见，只要把子公司经理班子的自选动作变成规定动作，短期来看的话，他的行为会受到束缚，积极性会受到束缚，但是长期来看，一旦他形成一个长效机制，首先风险被防范了，再次，如果这套流程和制度，他们运作成熟了以后，所以这个障碍也消失了。第三，我各个子公司之间流程和制度是一致的，他们任何一个点上出新了创新，另外一个点可以复制，这些效应早就把我因束缚带来的创造力消失，把这个早就对冲掉了，所以是控制。

缺失国家管控，国家忧患之最

中国是战略贫乏的国家，上世纪八十年代中国大战略上已经有若干失误，但是最大的失误就是中国没有国家管控的理念和思想，没有主动建立起完善的国家管控体系来应对全球化的挑战。

完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台（政治、经济、文化、军事、科技）、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。 政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。

我们知道国家管控体系各要素是相辅相成、互动循环的。统治者通过国家机器来制定国家大战略、有效设置管控平台、实施横向管理、打造优势放大与锁定系统，建立国家管控体系。根据对社会系统和国家演化历程的深入研究，我们发现国家管控体系也是可以设计的；而且随着世界格局的日益复杂和多变，只有对国家管控进行主动的设计和有效的运作，才能在纷繁复杂的国际局势下获得自主的生存和发展。

当前，中国政治体系面临越来越大的改革压力。一方面，西方资本主义政治体系始终对中国采取“西化”、“分化”的战略，不断以“人权”、“民主”等价值观为借口，干涉中国内政。另一方面，中国政治已经到了必须转型的关键时期，但是历史上所遗留的诸多体制问题将成为中国实施政治转型的障碍。

中国经济利益在经济全球化中面临巨大的威胁与挑战。一方面，中国对海外油气等能源的依赖程度进一步加深；中国企业进入国际市场举步维艰；中国宏观经济面临着严重的产业与投资结构问题。另一方面，跨国公司通过大规模直接投资，控制着中国的某些经济命脉，垄断相应的市场，从而在不同程度上影响和左右中国的生产、消费、贸易和产业结构，甚至影响中国经济政策的制定与调整，对中国的经济自主权形成不同程度的冲击。

虽然中国具有核报复能力，但是在保证国家安全方面，我国的国家军事管控尚无法消除美国军事霸权对中国安全的影响。美国在国防转型和全球军事部署上都加强了对中国的战略威慑态势。另外，中国的周边安全环境面临的挑战较大：台湾问题依然棘手，台独势力益发猖獗；中日东海领土和能源争端形势加剧……

中国民族文化遭遇全球化的冲击。中国虽然也采取措施来应对，但举步维艰。由于没有国家层面文化管控体系的支撑，中国文化战略落实难度极大。

知识霸权是知识发达国家依靠知识力量的对比优势对知识弱势国家的一种统治，也是一种知识交往实践的非均衡结构。当今世界，知识和科技的优势在很大程度上意味着权力上的优势。国家知识实力的提高直接带来了经济实力的增强，从而改变其在国际权力角逐中的地位。而中国经济因为高科技研发的先天劣势，导致科技、经济、军事和政治等各方面受制于发达国家。

国际利益是作为中国崛起过程中必须争取的要素。在全球化时代，只有主动、积极地参与，发出自己的声音，才有利于确保自己的国家利益。中国的经济利益具有全球性，战略利益向全球扩展是大势所趋。

从上面几个层面分析来看，中国目前最根本问题就是缺乏国家管控体系，大部分政策和行为都是“摸着石头过河”，在国家大战略、各个管控平台和横向管控手段缺乏系统性与前瞻性。这样一来，由于各子系统之间的割裂操作和各自为政，给彼此间造成了越来越多的矛盾和内耗，进而形成了整体国家发展的瓶颈。正因如此，在国际关系、经济贸易与发展、科技发展、政治外交等方面长期受制于西方国家以及以西方主导的国际组织和跨国企业。

如果这样的局面不改变，中国的未来发展岌岌可危！只有迅速建立并有效实施国家管控，方能挽救中国的败亡！

信息时代下企业如何建设和发展自己的组织智商

　　在信息技术上一掷千金并非成功的灵丹妙药。应该致力提升“组织智商”，使企业能有效处理信息并快速决策。

　　全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快。太多的信息令人无暇顾及。这种忙乱反应在每个人的行程表上。会议接二连三，日常活动也都是为工作时限所迫。年度计划几周之后就推倒重来，五年计划更是形同天方夜谭。

　　在这种多变的环境下，决策速度是关键。但同时，也不能以牺牲决策的质量为代价。要知道，一招不慎便可能为竞争对手洞开大门，致使前功尽弃。

　　迅速有效地处理大量信息的能力，已成为信息时代企业的关键能力。在此，“组织智商”这个概念变得至关重要。企业的组织智商描述的是组织在五个方面的表现：外部信息觉察力、有效的决策架构、内部知识传播机制、专注经营和商业网络。

　　在许多方面，高组织智商与高心理智商的益处相类似。在两种情形中，智商都是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。智商高的人并非总能成功，但他们在需要迅速作出复杂决策的情形中更有可能胜出。

　　然而，组织智商和心理智商有一个根本差别。人很难提高自己的智商，而组织却能在实际中提高自身的智商，并由此改善业绩。

　　如果企业不适应信息时代带来的变化，而是因循守旧，企业前途如何？回答再简单不过：江河日下。

　　在组织智商低下的企业中，决策都由高层经理作出，尽管他们并不是最了解当前问题的人。组织结构和文化的壁垒将各职能部门分隔开来。接触外界信息也受限制。跟顾客和供应商对话是专家的任务。其他人则与世隔绝。交货延期，顾客投诉，工作负担加重而效率下降。很快，经营业绩频频告急：成长放慢，利润也随之滑坡。

　　此类企业的经理人对此的反应往往是开出旧时的药方：加强控制，高层集权。而这样做启动了一个恶性循环：药方本身变成问题的一部分，结果只能是每况愈下。

　　高组织智商企业

　　外部信息觉察力。 高组织智商企业的经理人会不断注意周围情况，搜索环境中可能产生影响的新信息。他们对顾客、供应商和竞争对手有深切的了解。他们很少被竞争对手的各种举措，如低价促销方案或新技术打得措手不及。简而言之，高组织智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。

　　网景（Netscape）公司早就认识到，对于他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软（Microsoft）公司。当微软在1995年12月7日向网景“宣战”时，网景的员工知道前途叵测。网景公司特地聘请了一位分析师编缉名叫《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”

　　虽然分析师是该活动的领头羊，发现相关信息则是每个员工的份内之事：“公司每个人都是竞争力分析师。只是我专门从事这项工作。”网景公司的分析师如是说道。在网景开办《微软观察》后不到三个月，微软公司也创立了自己针对网景公司的周刊，名字就叫《网景观察》。

　　有效的决策架构。高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策权是一致的。要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看VeriFone公司，一家占据市场领先地位的交易自动化方案供应商的例子。

　　Verifone公司推行将行动权下放给一线员工的企业文化。1994年，当Verifone公司的行政总监Hatim Tyabji（贾比）听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击，并且他知道必须尽快完成这项工作。

　　1995年5月，负责营销的一线主管Roger Bertman（伯曼）提出了产品的业务规划，该产品支持互联网上的电子商务。Verifone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了势力非凡的微软公司。

　　内部知识传播机制。高组织智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。

　　惠普（Hewlett-Packard）公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。独行侠和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。

　　专注经营。高组织智商企业共有的第四个特点是专注经营。它们集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品。它们的组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。此外，它们还专注于自己拥有核心能力的业务活动。

　　芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。诺基亚公司长期以来经营缺乏主导方向。现在的诺基亚公司是1966年三家芬兰企业合并的产物。它们是：一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然这些都是未来很有潜力的业务，但这种扩张遵循的是“越大越好”的无重点经营战略。

　　1992年，Jorma Ollila（奥里拉）接任行政总监，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中诺基亚公司的研发资源为新兴数字移动电话产业开发程控交换机和话机。

　　商务网络。专注经营为创建信息时代的商务网络提供了动力。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。

　　供应商是最大的外部合作伙伴群体。因此，高组织智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒（ Chrysler）公司与其供应商的密切关系，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减到1998年的约950家，并计划在2000年前减至600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。

　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
　　13818181068
    而另外一个方向，就是以苏联和中国为首的，探讨这种对子公司集分权制度的企业，都基本上失败了，包括苏联最好的航空公司，就是因为探索一个集分权制度失败了。我们认为旗下每个子公司都应该集分权适度，而集分权适度的悖论就在于，每个子公司集分权适度的度都是不一样的，甚至在每一个管理点上，人力资源管理、财务管理上面都是不一样的，这就导致母公司的每一个综合部门，比如说人力资源部，要同时给6个，或7个，或N个子公司，每一个方向上，干部管理上、招聘上面，每一个方向上面提供完全不同的个性化管理。理论上集分权制度是最尊重子公司的，最能令到子公司价值最大化的，但是反过来说，母公司的综合部门就完全没法进行操作。
    一句话，到最后母公司只有一个办法，就选择承包制，我母公司不作为了，如果母公司选择不作为，那和一个纯粹的投资行为就没有任何差异了，且不说这里的协同效应追求不到，集团公司如果没有协同效益，存在没有任何意义，协同效益追求不到。而且我们还要问，你集团公司投这么多公司到底是干什么，你投这么多公司，就是要获取更高的回报，协同效应没有了，而且你母公司对子公司制约没有了，当母公司对子公司没有制约的话，子公司一定会出现内部人控制，或中小股东侵权。大股东侵权，中小股东侵权，内部人控制，这三个方向永远存在，其中任何一方的撤退，一定以另外两方的价值最大化为依托，中小股东被架空了，那一定是大股东利益最大化，反过来说大股东撤退以后，一定是内部人控制或中小股东利益最大化。大股东和中小股东同时撤退，那一定是中小股东利益最大化，这是显而易见的。
    上海有一个咨询公司叫亚商，以前办得还不错，现在已经陨落了，亚商咨询已经不搞了，它搞基金，找了40几家公司，每家公司出了一点钱，可能是百把万，成立一个基金，每个公司钱不多，而且每个公司都是均股制，所以每个公司都没有管理的积极性，40几家公司，每家公司折股份就是2.5%，2.5%，百把万，你说这个要不要管理，不要管理了，所以亚商形成了一个完整的内部人控制，所以你们看基金公司一般都内部人控制，但他们的做法，他们做得比较漂亮，一开始就说，你就是一个有限合伙人，我就是普通合伙人，我负最后责任，因为你是有限合伙人，你不能来管我，这种是比较讲道义的，从治理上讲清楚了，你来投资的时候，我就把你权力讲清楚了，像亚商来投资的时候，还给人家讲股东权利等等，事实上他也知道股东没有积极性，事实上构成内部人控制。
    所以这是我们过去一直忽略的一个事实，就是大股东一旦不作为，会导致怎么样。所以我们讨论集团管控，其实有个前提，集团化的存在，如果母公司不进行强势管控，效益将会最小化，而且成立集团毫无意义，这隐含假设，我们一直没说出来，但是大家必须知道，集团管控不存在集团，那么集团管控里面是不是有一个反管控，母公司不作为，不管控，反而能够效益最大化呢，不存在这个。只要大股东、中小股东、内部人，这三方，总有一方要控制，总有一方会做坏事，当这三者之间旗鼓相当的时候，相互扛住了以后，整个集团利益相关者利益最大化，所有利益相关者利益会最大化。其中任何一方放大，都是会削弱另外几方。
    那么综上，我们看到了，东西方两个经济体，不要说东西方，就是说这种集分权适度说，和集权说，这两个体系，在发展过程当中，就出现了一个分岔，集权说就成就了全球化，集分权适度说，很多企业目前搞得集团公司无力、空壳化，而分权说就不用说了，事实上分权说还有一个变种，分权说是彻底失败的，母公司是弱势，但是分权说，像巴菲特的分权他就很成功，为什么呢，他挑最好的公司投资，本身这个世界范围里数一数二，他的治理很透明，他的干部选拔机制很清楚，换言之，我纯粹是搭顺风车，因为这家公司历史以来，经过市场上用脚投票，已经做得非常好了，我就是搭个顺风车，做得这么好的公司快变坏的可能性还是低的，所以我搭顺风车，既然历史证明，几十年以来这个顺风车是存在的，这个持续增长效应是存在的，我就继续相信这个持续增长效应，甚至巴菲特一投就是超越25年的这种长期投资，所以分权说，只有巴菲特这样的公司是存在的，就进行一种长期价值的挖掘，基于基本面，我认为这个企业价值被低估了，价值还会增长，我就持续地投它，根本不考虑一时的得失，分权说只有极少成功的案例。集分权适度说，大部分企业最终使得母公司极度地空心化，当然也有一些企业，母公司极为强势，子公司极为弱势，那其实子公司就没创造性了，就和车间，甚至和车间还不同，子公司就是个命令的接受者，搭建集团最基本的意义就失去了，我们搭建集团就是想要集团下面各个子公司做一个法人，有他的积极性，能够独立推进企业的发展，我们母公司给他一些基本制度安排，他们就主动能够把一堆价值创造出来，如果还要我们母公司想办法帮忙，出主意，做管理的话，那么我们母公司活着不是很悲哀吗，是这个概念。
    最后我们就看得出来，集权说在全球来看目前最为成功，尤其是集权说的典型代表，一个集权的结晶，就是全球化，得以横空出世。那么全球化刚刚开始还没这么甚嚣尘上，IBM曾经提出全球化就是当地化，极度促进分权，但是这个分权大家看得清楚，是骨子里面，战略和投资是集权的，具体运营上面，部分经营是分权的，必须这么看。但是随着信息化技术的发展，这两年IBM高度集权，提出来随需应变，西门子提出来一个西门子，都密切地反应了集权化在全球的一个趋势。

控股集团管控七宗罪

                   ――浙企集团管控最大的迷思

长三角的工业产值研究超过一万八千亿了，集团型企业数以千计，尤以浙江为最。浙企近年把多元化投资结合专业化管理，引领了整个中国民企的创新及发展趋潮。这本来是个好事，但华彩在咨询工作中碰到太多以浙企江业为代表的七个核心问题上的迷思。共同探讨，互相学习。

反思一：控股并非控制权；

对于许多大型控股集团，他们津津乐道于对所控股下属业务公司占有的股权比例，“51％控股权”的临界点成因此具有宗教般的魔力。正是这个认知误区，控股权被进一步等同于控制权，因此，企业开始乐此不彼的投资并购，最后却发现对旗下的企业既不知情亦无话语权，总部空有一张轻飘飘的职能分配表，却难以找到一个切实的支点。

“控股”和“控制”，构成集团管控的一大陷阱：控股不同于控制权，单纯的资金比例，既没有企业的产业链上游，也无法控制企业的技术和核心资源。以近年来合资企业为例，即使外资方不占有绝对的控股权，却可以凭借“先进的管理经验”以及“先进的生产技术”，掌握了绝大多数实际问题的决策方向，从而制定游戏规则，掌握企业的核心能力

反思二：没有指导思想和战略引导的控股只有速亡一途；

很多控股集团有两大主流发展思路，一是占便宜，一是随大流。

所谓的占便宜，是集团往往寄希望于能够收购一些价值被严重低估的企业，而随大流，则是指在战略规划上没有先期目标，往往是别人搞什么自己也搞什么，什么热门做什么，总是如“很创新的”追逐新业务。

控股的焦点应该在于打造能够把旗下公司管控出效益，管控出前景的能力，比如评估子公司的核心竞争力，有意识的布局，勾勒出核心竞争力的前进之路，审计监察能力，打造内部控制体系和风险控制能力。

反思三：控股控到空心化！被遗忘的集团战略性运营管控；

现有的控股集团的运作模式下，集团总部只是一个投融资主体，热衷于计算财务报表和调拨资金，简单的沦为了财务管控，无法建立企业的核心竞争力。

乍一看来，这似乎是沃伦.巴菲特搭企业“顺风车“模式的翻版，然而，我们常常忘记的是，中国的经济现状和企业结构使得我们无法采用巴菲特一流的投资方式，美国优秀的经济环境和成熟的企业机制的可以让企业值保持稳定的产业结构和盈利模式，但是在中国，企业运营还处于青春期，变幻莫测的产业结构使子公司不是简单的充当投资体的角色，母公司应该用战略型研发引导子公司的发展方向和协同，应用战略性营销管理引导子公司营销思路和模式的提升。

最终母公司必须从战略性运营中寻找合理的投资业务组合。

反思四：控股集团缺乏强势总部；

当总部不能使旗下的业务增值的话，那么总部的意义何在呢？

不管在实际业务上进行资源注入，还是在不同业务间促成内部交易，还是发展一种共享平台，或者发挥总部自身的能力优势，或者通过新理念来促进集团的发展模式的变迁。总部必须发挥这种所谓的“母合效应”。

而真相是我们缺人力资源，最好的人都拿去搞实业去了。我们缺制度，抢机会时谁会在意制度呢。

有些人就说－总部对子公司管理到什么深度才好啊，会不会影响子公司的积极性啊，所有的子公司按照惯性发展到现在了，突然在上面搭一层管理架构，觉得很难很别扭。母公司不懂行干脆就做好出资人，不要瞎管吧！

所以到今天，我们都没有一个强势总部。

反思五：控股集团的战略、财务、人力资源管控的缺失；

战略、财务和人力资源管控是我们论及集团管控必谈的三大要素。然而，即使是老生常谈，落实到现实中往往也只是三个概念化的名词。控股集团缺乏质询，战略管控通常还是由企业现有的业务计划的衍生，而不是自觉的寻求新的投资组合和业务组合模式。

此外，集团管控的关键是提供简化、可复制的盈利模式。而一个可复制模式的支撑就是是人力和财务。

在财务管控方面，集团公司的财务原就比单体公司脆弱，对现金流的控制要求更高，优秀的控股从根本上意味着优秀的财务管控。

    而面对下属子公司的高层，控股集团往往缺乏有效的激励机制，还迷恋于“一分就灵”、“一股就灵”的神话，而事实上，现状却是现有的人力资源能力地图不足以支持企业的战略，需要制定详尽的接班人计划和人力资本计划。

反思六：控股集团无机制，一司一策害死人；

如前所述，差异化的管控手法是难以复制的，然而这恰恰是中国控股集团的通病：打着“因地制宜，因人而异”的牌子，其结果是一个业务单位一套法门，一个子公司一个模子，总部不是形同虚设就是忙于处理大量细枝末节，无法形成企业间的协同效应。

寻找子公司产业间的衍生地带，设计集团之间在战略，财务，人力资源，管理界面等多个方面的体系性的制度安排，才是控股集团管控的精要所在。比如华润的6s体系，就巧妙的解决了华润直接控制二十五家不同产业的子公司，二十五家又下辖一百多家子公司时的难题。－即母公司怎么用一套共性的制度去管住不同行业不同特性的各子公司。

反思七：控股集团三缺乏：（强势业务、强势关联、强势品牌）。

强势业务－控股集团需要构筑明晰的产业结构，打造强势业务，规划好战略性产业和准战略性产业，构筑产业优势和核心竞争力。

强势关联－关联性越强的产业，利润回报率越高，控股集团如何加强企业间的关联关系的设计和促进，设计集团公司内部的价值链，促进整个公司的产业整合，是很多总部还顾不上考虑的一件事，因为他们很忙。

强势品牌－一个强势品牌的打造，不仅包括企业品牌，还涵盖了管理模式品牌和雇主品牌。他不仅能够吸引消费者和投资商，从企业内部来说，一个强势的文化品牌从根本上可以培养战略，培养适于战略的员工。