一、绩效评价在财务管控中的地位

委托人与代理人之间的委托代理关系需要通过一定的代理契约明确双方的权利和责任，其中一个重要内容就是定义代理人的经营业绩与报酬之间的对称安排。

在母子公司型集团经营管理中，母公司追求股东价值的最大化，而子公司管理层追求的是报酬的最大化和人力资本的增值，母公司正是通过对子公司经营绩效的评估，来引导、校正和激励子公司经营者，在母公司整体战略目标的指引下，创造和获取最大和长久的价值和利益。

通过科学的绩效评价结果，对经营者采取适当的激励或惩罚措施来纠正偏离目标的行为，为集团的战略决策提供可靠依据，有助于充分调动经营者的积极性，引导经营者的经营行为与集团目标趋同，最终达到管理者的利益和集团的利益统一，实现财务管控的目标。

二、集团型企业绩效评价之痛

（一）企业家之痛

剩余分红权---我投资了一家公司到底回报率有多高才合理，职业经理人履职态度，履职能力如何，我拿什么标准来比较，怎么评价？

经理层博弈----职业经理人秉持尽量少许诺，尽量多要资源的态度，出资人怎么激励他？

经理层短视----针对部分职业经理人只愿做促销，不愿做品牌，只愿做制造，不愿做创造，我们怎么导向和改变他们？

用规模换发展---规模越来越大，回报率越来越低，老板你要求我发展，你不停的要给我投资，老本最害怕的不是投资，而是越投资，沉没成本会越高？

（二）集团公司之痛

与子公司确定绩效指标中的去博弈化---与子公司确定短中长期财务指标确定不下来，子公司跟我们博弈，老是承诺的少，要的多。

子公司乱张口，乱要乱占资源----很多子公司很无耻的是资源先占着再说，绝不落后其他子公司？

多元化集团的多业务板块比较----不同板块，不同资产，不同管理成熟度的企业如何放到同一个标尺中对比？

同一板块不同子公司公平比较---同一个板块不同子公司能比吗，有些子公司资产很好，有些子公司资产很差，怎么比？

三、EVA体系的革命之处

EVA，这是目前财务领域含量最高的东西之一。

EVA为什么技术含量这么高呢？

我讲一个例子你们一下就知道了。一个企业家请了个职业经理人，开发了2000亩土地，2000亩上先开发了100万方，每方净利润400块钱，就是4个亿的净利润，企业家非常高兴，就给这个职业经理人配了股权。

但经过提示，事实上一核算企业家发现职业经理人并没有给他赚这么多钱。

企业家的钱是这么算的，他拿地的是一片滩涂地，非常便宜，一亩1万5，2万，后来长江大桥一通，土地成本到30万一亩，企业家算利润的时候是按当地拿地的时候2万元来算的，其实正常算利润应该土地价格按我开工的时候周边的地价到多少了来算。

为什么呢？因为从2万到30万这部分利润是我企业家一生的面子来挣的，这就是算团队的增加值是多少，EVA很简单就是算团队增加值。EVA比利润更客观，算到底团队增长了多少，这还没完呢？

我们再进一步算，就发现这个项目还少赚了钱，这个集团内部本身有建筑公司，这个做房地产的小伙子为了让建筑公司拼命给他开工，迅速开盘销售，所以鼓动老板提前把资金结给建筑公司，让建筑子集团的老总为他大干快干。

因为民企里面为了更有积极性，基本都是大承包制。

为什么这个都有错呢？因为房地产行业都在拖款半年以上，这个企业家没给建筑公司拖款（虽然是自己的子公司，但完全市场化运作了，其实应该市面上的一致），这个资金就没利用充分，这是行规，别人都拖我不拖我就是少挣，EVA就这么狠，把这块钱都算出来了。

另外，EVA还可以算得出来，这个职业经理人为了让这个楼盘销得很好，一下子花了数百万数千万的广告，这个是不是应该算成本，如果按照传统会计学会算成本，但是我们不算成本，因为数千万一下子投下去以后，一下子把品牌建立了，二期、三期、四期、五期还可以跟着卖，这部分事实上可以分十年或八年摊完，所以我们也要公平，不该算给他的而不算，不该摊给他的也不要耍赖。

所以迄今为止，人类史上这么多的会计专家，财务专家发明了各种系统，只有EVA是所有系统里面职业经理人和老板利益完全一致的一个系统。

传统上你们知道企业是怎么挣钱的吗？老板要求挣销售额我拼命的赊销，我拼命的放量，你不是要销售额吗，我走低端。最后要求走利润，我走高端，只要老板要什么我给你什么，你要净资产回报率、总资产回报率，利润、销售四个指标，可以，我满足你，但是我告诉你，不高，我可以做数据，现在职业经理人根本不像你们想的干活，他是算数据从而倒推资源怎么配置，首先要应对董事会的要求。所以出现了经理班子和董事会的博弈，会计学人类史上最聪明的一帮人冲到企业协助企业做核算，到目前为止，会计学的历史自从复式记帐法有了以来就在帮企业赚钱，但是直到EVA出现才第一次把老板的利益和职业经理人的利益高度统一在一起，真是伟大！它的伟大就在于但凡职业经理人能增加EVA，一定是对股东有好处，但凡要损害EVA，那他该少拿了，股东也就受损，我们从EVA就能看出好坏。

同时我旗下有二十、八十个子公司，有些人装的脑满肠肥，有些人苦的拼命的吐舌头，传统上比利润就知道好坏，但是仔细一看吓的浑身冒冷汗，利润很高的，他就拼命赌老板的钱，高风险运营，赚了就是我拿高薪，亏了我拍屁股走人。中航油就是如此，这次南方的一家电力企业跟一个国际投行签的理财合约，有人说根本不是赌博，是送死。子公司老总敢于豁出冒巨大的风险从而获取较高的收益，他根本不算均衡帐，没有这个义务。在EVA之前，我们没有任何工具可以搞这个事，包括风险管理，都达不到，因为它是做单向的。它的革命性意义就这么大，这是到目前为止，你我所能知道的最高科技含量的东西。

四、EVA在中国应用的缺陷

（一）精致化导向

EVA会鼓励高度精致化公司，粗放式大进大出型的公司用EVA会吃亏的。但不要忘了，在产业不成熟，前景 不明朗的时候，我们需要探索式发展，这才会有未来，但同时但EVA会变负。

（二）轻资产导向

上次我去某贸易型央企，他们说我们最近搞贸易实体化，效果很好，但一引入EVA我们业绩就为负，事实上谁都知道贸易实体化其价值非常大 ，所以EVA更适合于小国寡民缓慢式老龄化发展，它不适合掠夺式、海盗式、成吉思汗式发展。

大家一定看清楚，看清楚这点后，我提出来不均匀式导入EVA法，有些公司导入，有些不导入，有些强导入，有些弱导入，有些全导入，有些半导入 ，又把这个问题开创了一个理论新局面，现在各地国资委对不均匀式导入很感兴趣。

（三）反向操作导向

很多职业经理人按照EVA怎么高怎么来，只做对EVA提高有利的事，尽管说EVA提高了以后对股东也是价值同向的，但是算EVA和去围绕商业本质增加客户的满意度，做创新，最后提高EVA还是两码事。真正的天才是懵懂无知的 ，但凡是技术性天才都达不到很高的高度。还有反周期波动导向，会出现错分波动，它不会和周期同向运动，资源涨了，资源跌了，它可能来算资源涨跌的帐，可能会出现反周期波动。

（四）去协同效应导向

因为有些东西是不赚钱的，虽然EVA是为负的，但是会提高集团的收益率。一旦导入EVA，就怕出现去协同效应导向。