一、建立管理体系前期准备

    使用EVA这个管理工具的前提必须是确立好EVA核算中心，同时也将作为绩效评估中的责任中心。通过纵横两个维度，形成完整的覆盖层级与横向的资源配置体系和核算中心。EVA核算中心的工作主要是确定EVA调整科目、确定税后净营业利润测算原则、确定债务成本测算原则、确定权益资本测算原则。

其次通过彻底的培训，建立EVA 思维模式。启动EVA项目，培训员工是最重要的一方面。EVA不仅代表着企业衡量业绩和员工奖励方式的变化，还意味着企业从奖励体系到生产第一线各种流程的资金分配的所有传统惯例都要改变，建立起新的思维模式。这种思维模式可以引发人们行为的变化，造就成功的团队。

在理想情况下，建立EVA思维模式应该按照从上到下的顺序。在企业管理高层接受EVA之后，就必须让企业的全体员工了解EVA的基础知识。

二、业务板块价值诊断

通过对所属业务板块资本占用和经济增加值回报率的分析，可以让管理层清楚知道哪些板块占用了集团大量的资本、它们的价值创造情况如何，哪些公司正在创造价值或者毁灭价值，有助于制定相应的价值提供战略规划、计划预算和价值提升策略。

三、确定关键驱动因素

通过将经济增加值分解为更为详细的指标，尤其是财务指标，从而对影响经济增加值的变动因素（关键驱动因素）由绝对值转化为比率指标，从而更好地反映它们对经济增加值的影响程度。

将比率指标与对标公司进行详细对比，寻找在行业中的优劣势。通过对自身历年数据以及对标公司和行业数据的比较和分析，总结企业优势和劣势，以行业先进企业为目标，提升核心竞争力，努力成为行业优秀企业。

根据不同所属公司所处的行业以及其业务和资本规模等，找到与之相应的最敏感关键价值驱动要素来提升经济增加值，从而始终做到有效地提升企业价值，实现企业价值的长期健康增长，最终达到战略规划的要求。

四、以战略为导向制定战略规划

为了最大化股东价值，战略规划过程必须以价值为导向。战略规划的目标是设计、选择和实施价值最大化战略。

五、编制基于价值的预算

基于价值的预算编制应该从战略规划和年度经营计划为出发，并根据管理层和市场的预期制定，应充分考虑企业整体运营的风险和行业发展状况，以可靠的行业及竞争对手对标和业务财务数据分析作为依据。

预算的内容包括预算分析、预算执行预警和模拟不同财务风险和经营风险为基础的风险财务预算，从而为管理层的价值提升决策提供支持，实现对预算编制、修改和预算完成分析全过程的实施监控

六、其他基于价值的经营管理活动

（一）建立基于价值的投资决策管理流程；

（二）建立基于价值的兼并收购流程；

（三）利用EVA评估新上项目或产品；

（四）通过EVA改善采购过程来提高利润率。

……

EVA要真正发挥作用，必须完全融入企业的战略管理体系，或者说企业的管理必须以价值提升为核心。

通常公司的战略规划往往与业务计划脱节、经营计划又往往与公司的预算脱节。而实施EVA价值管理的公司，为使股东价值最大化，战略规划过程本身必须以价值为导向，企业的战略规划、经营计划和预算也必须紧密衔接。

将资源配置在那些能创造价值的业务单元，并根据企业的战略规划和EVA创造能力，设计不同的价值提升策略。对现有资产进行全面管理，处置不创造价值的资产，调整现有资源配置，改善现有资产的价值创造能力，对投资回报率高于资本成本率的项目，加大投资规模，提高总体资产的价值创造能力。

企业在设计价值提升策略后，需要找到提升EVA的关键驱动杠杆（关键驱动要素），尤其要找到企业最敏感的关键价值驱动杠杆。企业的关键价值驱动杠杆在企业不同的下属公司是不完全一样的，需要根据不同下属公司所处的行业以及其业务和资本规模等，找到与之相应的最敏感的关键价值驱动杠杆来提升EVA，最终达到企业战略规划的要求。

案例：TCL集团—以战略为导向的EVA管理模式

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家涉及家电、信息、通信、电工、文化产业领域的，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。TCL集团的EVA考核，是将EVA指标引入原KPI考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和KPI指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法。

总结TCL集团的EVA考核模式，主要有以下四大特点：

1、EVA计算方法——简明实用。

EVA的计算方法是EVA激励体系建立的关键，简明和实用是TCL集团确定EVA计算方法的两个原则。

EVA＝营业利润+收益类调整事项－(权益资本+有息负债－资本类调整事项)×加权资本成本率

从理论上讲，标准的EVA计算方法应该是税后净营业利润(NOPAT)减掉资本成本，TCL集团的EVA公式中，前半部分是一个税前的概念，虽然不包含财务费用，但并没有减去所得税。之所以如此，是考虑到集团各子公司(事业部)所得税税负不同，如果以NOPAT的形式计算EVA，各被考评单位的EVA结果会缺乏可比性。

2、EVA调整事项：战略牵引

    TCL集团EVA调整事项分为收益类调整事项和资本类调整事项两部分，EVA激励体系对集团战略的牵引集中体现在调整事项上。

第一，研发投入调整。TCL的战略决定了研发投入的重要性上升到了“一定要投，而且要投够一定的量”的层面。

TCL集团提出了“责任利润”的概念。所谓“责任利润”，是指完成集团规定的研发等战略性支出最低限额投放责任后的利润，也就是以规定的研发投入占销售收入的责任比例为标准计算的利润。实际研发投入超过最低限额，尽管减少了当期的会计利润，但并不减少“责任利润”；将研发实际投入减至最低限额以下，虽然会增加当期的会计利润，但不会增加“责任利润”。

第二，重组损失。为了鼓励被考评单位积极清理不产生EVA的投资项目、提高资本的使用效率，设置了“重组损失”调整项目。该项目为收益类调整事项，不涉及资本成本。

重组损失调整额＝清理对外投资产生的投资损失

经过以上调整后，对当期投资项目的清理将不会影响EVA结果，从而鼓励被考评单位从不能创造EVA的项目中抽回资金，投入到创造EVA的项目中去。

第三，新项目投资。是指为了未来取得回报而进行的针对某一项目的大规模资金投入。在新投资项目运作初期，项目回报和项目投入一般不配比。

考虑到新项目投入资金可能以在建工程、固定资产、长期投资形式占用，也可能以待摊费用形式占用，故新项目投资调整额的确定办法是：新项目投资调整额＝新项目投资产生的长期资产余额+新项目投资产生的待摊费用余额。

第四，IT建设费用。“成为世界级企业”的战略目标需要TCL集团各个产业在物流、资金流、信息流方面的高度协同，需要高水准的供应链整合与运作能力，从而IT支撑的管理信息系统建设对TCL集团至关重要。

EVA激励中设置了“IT建设费用”调整事项，该项目属于收益类调整项目，调整思路和“研发投入调整事项”一样，即根据被考评单位的具体情况确定每年度IT建设费用支出的最低限额，以最低限额为准计算“责任利润”。IT建设费用的具体核算口径由集团信息中心、财务部、审计部、企管部共同确定。

3、资本成本率的确定：体现公平

资本成本率的确定是EVA激励体系设计的关键点和难点。TCL集团EVA激励体系中资本成本率的确定遵循以下三个原则：

  4、与原考核体系有效结合

EVA激励体系并不是对原有KPI考核体系的否定，而是在原体系的基础上，进行适当的优化和更新，是对原KPI考核体系的继承和发展。为了将EVA引入原KPI考评体系，TCL集团特别在经理人的薪酬结构中专门分出了EVA年薪部分，此部分年薪与EVA挂钩，上不封顶，下不保底。挂钩办法如下：

以EVA0表示上年度EVA，EVAl表示本年度EVA，r为分享系数，a为加大倍数，其作用是加大对EVA较上年增长部分的分享系数。由上述参数构成的EVA年薪计算办法为：

当0

当EVA1>0，EVA0<0时：EVA年薪＝EVA1×r

当0

当EVA1<0时：       EVA年薪＝0

上述EVA年薪计算办法在EVA增值的计算基准选择上，是以上年度的EVA作为基准的，这虽然与度量价值增值的“实际EVA减预计EVA的差值”的观点有所不同，但对于起步阶段的EVA考核与激励来说，是一个便于理解和操作，且实际牵引效果明显的合理基准。

小结

1、集团型企业绩效评价之痛

（1）企业家之痛：剩余分红权、经理层博弈、经理层短视、用规模换发展；

（2）集团公司之痛：与子公司确定绩效指标中的去博弈化；子公司乱张口，乱要乱占资源；多元化集团的多业务板块比较；同一板块不同子公司公平比较。

2、EVA的革命之处：EVA是所有系统里面职业经理人和老板利益完全一致的一个系统。

3、EVA在中国应用缺陷：精致化导向、轻资产导向、反向操作导向、去协同效应导向。

4、如何计算EVA

（1）EVA=税后营业净利润-（投入资本总额*加权平均资本成本率）；

（2）税后营业净利润=税后净利润+利息费用+无形资产摊销+递延所得税贷余额的增+  研发支出的资本化金额-研发支出的资本化金额摊销+人力支出的资本化金额-人力支出的资本化金额摊销+品牌支出的资本化金额-品牌支出的资本化金额摊销+XX支出的资本化金额-XX支出的资本化金额摊销；

（3）投入资本总额=所有者权益+长期借款+应付债券+短期借款+递延所得税负债-递延所得税资产+研发支出的资本化金额-在建工程-现金和银行存款+人力支出的资本化金额+  品牌支出的资本化金额+XX支出的资本化金额；

（4）加权平均资本成本率 =（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1-税率）+（权益资本成本率×股权占总资本比例）；

5、EVA计算的白氏简化法：EVA=净利润-准资本成本（股东权益+其他投入）*期望投资收益率。

6、建立基于EVA的管理体系

（1）建立管理体系前期准备：确立好EVA核算中心，建立EVA思维模式等；

（2）业务板块价值诊断：所属业务板块资本占用和经济增加值回报率的分析，确定正经济增加值板块、低经济增加值板块、负经济增加值板块；

（3）确定关键驱动因素：细分财务指标，确定经济增加值的变动驱动因素，对标分析；

（4）以战略为导向制定战略规划；

（5）编制基于价值的预算；

（6）其他基于价值的经营管理活动。