一、集团投资的特征

（一）集团投资具有更高层次的战略性特征

集团的战略导向是集团公司投资的基础。一般来讲，单一企业的长期投资也具有战略性的特征，它要求企业投资时考虑企业的长远利益和发展方向，但是集团投资的战略性要比单一企业投资的战略性高一个层次。也就是说，集团内各个成员企业的战略要服从于整个集团的发展战略要求。另外，集团公司的投资战略性分析是站在整个集团的战略发展上对投资的考虑，而不仅仅是某一个企业的战略问题，因此，集团公司投资的战略性分析较某一单一企业的投资战略性分析更加复杂、更加全面。

（二）集团投资具有复杂的系统性特征

集团公司投资是一个系统，而且相对于单一企业系统而言，集团公司投资是一个复杂大系统。集团公司投资系统由相互作用、相互依赖的系统要素组成，如集团公司对自身与各个子公司的投资量、资产、产量、销量、收益、净现值等要素构成一个系统，而各子公司的投资又成为集团公司投资系统的子系统，具体各个子公司的投资量、资产、产量、销售量、人员、效益等又都是这个子系统的要素。集团公司投资系统要素中的组合顺序与相互作用形成了集团公司投资系统的结构。

（三）集团投资的整合性与协同性特征

集团公司的投资不仅仅是针对某个具体的投资项目，而是对整个集团公司的投资安排，它并不特别关注能否满足某些项目的特殊要求，而是将注意力集中在如何通过投资实现组建和管理集团公司的宗旨。借助于集团公司投资行为，在资源配置上达到整个集团各种资源的整合性，通过各种资源优势的整合而形成集团公司整体的竞争优势，真正实现多个法人联合体的整合效应。在实现集团公司各种资源整合效应的同时，由于集团公司组成成员之间关系的较为复杂，集团内部的母公司、子公司和其他成员单位之间必须遵循集团公司投资的统一规范，以使整个集团的投资管理协调有序地进行，实现集团公司投资的协同性。

（四）集团投资的更加突出的半结构化特征

集团公司投资决策部分问题在决策过程开始前就能够准确识别，如集团对内部某一产业的直接投资，形成该产业一定数量的资产，这种投资量与资产量之间的关系是很明确的；而另外一些问题却不能用数学方程表示出来，主要靠定性分析，这使集团投资具有半结构化特征。

（五）集团投资的优化相对性特征

投资决策是某种折中，即最终选定的行动方案，决不会尽善尽美地实现目标，只能是在当时条件下可以利用的最好办法。

二、集团投资的原则

集团投资的特征决定了集团公司投资的原则与单一企业显著不同，它不仅包括了依法投资、效益优先、规范运作、风险控制、责任追究等一般性原则，更需要体现服从集团一盘棋战略、投资组合、分级管理、可持续发展的要求。具体而言，集团投资更需要遵循注意如下四原则：

（一）整体战略导向原则。总部及所属公司的投资项目必须符合母公司的整体发展战略及有关规定。

（二）最优投资组合原则。集团公司的风险控制原则并非一般意义上认为的“不要把鸡蛋放在同一个筐子里”的简单风险分散原则，而是强调需要有意识的进行集团整体战略导向下的产业投资布局，寻求最优的投资组合策略，所形成的产业组合一般分为若干层次，包括战略性产业、财务性产业、风险投资性产业、退出性产业等。集团公司的投资就是根据中长期战略的要求及内外部环境的变化在上述产业层次之间进行动态投资平衡管理。

（三）风险分级控制原则。在投资活动的全过程管理当中，母公司与所属公司应扮演不同的角色，进行多层面的跟踪分析，通常母公司的管理活动要覆盖事前、事中、事后三个阶段的关键环节，事前抓投资计划、控总量、定标准等，事中抓立项、可研、工程项目的招投标等，事后抓审计、考核等；所属公司积极关注内外部环境的变化，及时发现问题、识别风险，提出对策，将风险控制在源头。

（四）可持续发展原则。与单一企业难以抗拒产业周期波动不同的是集团型企业的投资更能应对时间长考，其产业布局往往需要满足如下要求：产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性、产业组合要兼顾利润与现金流的平衡、产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的、产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的、每个产业板块最少培育一个融资平台。通过这样的一个产业组合设计，集团型企业便能够在“政、经、产、融”四大周期中进行冲浪式发展，实现基业长青。

案例：华润集团的投资管理特征

华润集团作为一家典型的大型多元化控股企业，其产业投资布局具有鲜明的集团型企业特征。目前，华润集团下设7大战略业务单元（SBU），分别是消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融，其多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。通过对其产业布局的解读以及集团投资管控的实际运作的解析，我们发现华润集团：

（1）坚持战略导向的投资原则。具体体现为，华润集团始终坚持“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。华润集团明确规定集团总部、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司的长期股权投资及战略性固定资产投资应遵循战略导向的投资原则。

（2）对所属企业投资分级管控体系完善。华润集团认为，资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。华润集团将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。

华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团常董会审批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团的稳健发展，避免了投资的盲目性，降低了财务风险。

（3）均衡可持续发展。其在产业布局上基本实现了产业发展周期的共振、利润与现金流的平衡，兼顾了企业的成长性与稳定性，尤为难能可贵的是，在目前的7个SBU中，已培育5家核心上市公司作为管控中心和投融资平台。其中，消费品SBU以华润创业有限公司（00291.HK）为核心、电力SBU以华润电力控股有限公司（00836.HK）为核心、地产SBU以华润置地有限公司（01109.HK）为核心、水泥SBU以华润水泥控股有限公司（01313.HK）为核心、燃气SBU以华润燃气控股有限公司（01193.HK）为核心。

三、集团投资管理的内容

大型企业集团重大投资项目的全景图

集团投资管理内容包括以下几个方面：

（一）投资项目界定：通常需要完整涵盖对内投资和对外投资两个部分。对内投资通常指基本建设、固定资产投资、技术更新改造，科技研发等投资活动；对外投资按照投资期限分为短期投资和长期投资，对外短期投资包括购买金融类资产、短期理财等，对外长期投资主要指股权投资、项目合作投资等。

（二）组织机构的设置：在母公司，可以在董事会下成立专门的投资委员会，也可以采用总经理领导下的投资项目决策会议形式。企业内部一般设立投资或发展部，投资部采用项目小组制，项目经理负责项目管理全过程。在子公司视情况可以设立投资部，但一般限制子公司、孙公司的投资权限。

（三）投资管理体制：通常建立投资项目立项开发，论证评估，投资决策，监督实施，运作管理五位一体的管理体制。如华润集团规定在投资立项与可行性研究阶段，由集团审批的投资活动，投资单位申请投资立项时，应当向集团战略与风险管理委员会提交立项请示报告、项目可研报告；在论证评估阶段，集团战略与风险管理委员会会同集团战略管理部、财务部、法律部、人事部、审计部进行联合评审，或者成立专门的项目评估小组负责项目的评估工作；在监督实施阶段，提名、审核、备案外派董监高等重要人事任免，监控内外部环境变化，并纳入华润集团“6S”管理体系；最后还进行定期的项目后评价与审计工作。

（四）投资管理权限：一般情况下实行分级授权管理。如中石油天然气集团公司根据投资项目性质和规模，划分一类、二类、三类和四类项目，并按项目类别划分管理权限。一类项目由集团公司常务会审批。其中，紧急、保密性强的特殊海外项目，由集团公司总经理组织有关领导和部门审批。二类项目由规划计划部或相关部门负责审查，集团公司领导审批。三类项目由专业分公司审批。四类项目由所属企业审批。

（五）其它投资管理要点：主要包括对外投资比例、建立企业投资项目库、确定合理的投资结构、投资效益评估等。

案例：GE 投资并购管理

总部设在美国康涅狄格州的GE公司，最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司，是名符其实的百年老店，基业长青，其最为外界所乐道的无疑是唯独GE在美国《财富》杂志的排名中屹立不倒，而且还是道?琼斯工业指数自1896年创立以来唯一一家至今榜上有名的企业。

从其产业布局上看，GE公司可划分为两大业务群体，分别是GE 工业部分和GE 金融服务集团（以下简称GECS），GECS在整个GE公司中的重要性日益凸显，而且在新世纪表现得更为明显，从资产规模上看，其资产占比约占80%以上；从收入规模上看，GECS收入占比约占40%左右；从利润规模上看，GECS利润占比约为GE利润总额的一半。GECS的隐形作用更为客观，那就是它提供了一个产融结合的通道，通过为GE工业部分子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供融资租赁、大额贷款等金融服务，以帮助这些子公司为其与客户签定大宗合同铺平道路，帮助其攫取大量有价值客户。

GECS的成功与其具有良好的融资渠道（GE一直把打造AAA信誉评级奉为圭臬）、以利润为中心的作为最小战略业务单元（SBU）搭建团队和进行考核，严格的投资风险控制体系、标准化的风险控制程序和流程不无关系，但无疑与它有一个精心打造的投资并购模型密不可分。GECS的投资并购模型遵循PDCA的思路，主要包括四个步骤的内容：收购前期、并购策略、快速并购和同化。在这四个步骤中，GECS较为重视如下四个方面：

1、并购是从立项阶段开始贯穿于新企业日常管理的一个过程。GECS信奉合并越早越好的理念，坚持把整合提前到并购交易过程中，而非交易完成后。

2、合并管理是全职的工作，是独立的职能。GECS通常会设置合并经理，在GECS和新公司之间建立信息和资源的纽带联系，承担包括组织制定工作计划、组织新团队、传授GE成功经验等融合工作。

3、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否则会削弱被收购对象的价值。有关治理结构、关键职位、汇报关系和影响其他重要事项的决定应该在交易签署后尽快制定，宣布并执行。

4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并。GECS为了让来自不同文化、甚至曾经是竞争对手的一群人一起为建立一家成长并繁荣的新公司而努力，尤为注重“硬件”之上的“软件”合并。GECS尤为重视计划、交流和搭建文化桥梁。如通过为新收购公司的经理组织召开双方见面会，和制定百日计划，创建内部论坛，召开文化研讨会等手段，跨越GECS和被收购对象的文化障碍。