一、集团投资组合战略

在投资管理的时候，我们首先特别强调：一个投资战略的建立，首先是整个集团对投资的一个管理上的要求。集团投资组合战略必须能够清晰准确的回答下述问题：

（一）发展什么？

就整个集团来讲你发展什么，你重点要推进哪方面的发展，公司所有传统的产业，现在的状况，往往是事实来决定，并不是战略性的决定。是老总们每天若干个决策，一天一天年复一年，堆成现在的状态。所以说很多公司，不是因战略而发展到今天，是因事实和日常的积累而发展到今天，到今天了以后，要做一个坚决的，果断的选择，发展什么，要把哪一块坚决做大？传统集团的发展，最大的弊端是，该得到充分投资的板块，没有给予足够地充分地投资，该抑制该削减的，没有痛下决心。这个资源是分散的，所以一个有效的集团层面的投资管理，一定是一个集中的聚焦的。

（二）保护什么？

另外你保护什么，发展是大力进行的保护的，就有些子公司可能，产品先进性非常好，科技含量非常高，但是没成长起来，所以你要对它进行一些倾斜；还有一些公司因为目前，某方面的竞争能力不够，或者市场没做好，或者品牌没做好，所以容易受到竞争对手的攻击，对这一类的你是否进行了有意识地引导帮助，强化它的某种能力，这就是所谓的保护神。

例如全美航空先后收购太平洋西南航空和主要竞争对手彼得蒙航空，一年多的时间，公司规模增至原来三倍，造成原信息系统和人力系统难以承担，结果服务质量下降，利润率大幅下降。又如AOL与时代华纳合并，新媒体与传统媒体的融合曾带来无数美好期看，事实上这个金额高达1062美元的并购案，造成公司市值缩水高达750亿美元，创始人也被迫出面道歉。

（三）鼓励什么？

另外就整个企业里面，鼓励什么，哪一种倾向是我们支持的，如果出现这样的倾向以后，整个公司愿意为这种倾向买单，包括鼓励创新，那么一定要，为子公司的犯错买单。因为创新一定会带来很多的错误，或者你鼓励子公司，从成本里面挖钱，那么子公司一旦在成本上面，有所举措了以后，你如何给予重奖等等，这都属于一个鼓励的概念。

（四）限制什么？

当然与此相反的是，你限制什么，哪一类的投资你坚决不做，比如说，华为在它的基本法里面，根本性的指出，华为绝不进入通讯服务领域，因为华为很显然地看到了，如果华为进入到通讯服务领域里面去，因为服务是高附加值高利润，而做制造做研发要冒着数年的，甚至很长时间的，把钱砸进去，完全听不到响声的风险，而且做产业的利润是滞后表达出来的，当时表达不出来。而做服务则不然，服务是眼见着的，而且利润是很高的，如果华为同时做研发制造和服务，很显然服务这一块，就会显得油水很厚，很多优秀的人员，会自觉不自觉地转向服务。固然华为的销售会倍增，但是经过若干年，比如说十年，甚至更长时间以后，华为就会悲哀地发现，如果坚持服务的话，生产的竞争力，研发的竞争力就会丢掉，所以华为坚决不进入到通讯服务领域，是有它的苦衷的。短期里面来看，有它的及其不合理的一面，长期来看，有它的战略性的思考，所以这一类的机会，哪怕出现了我们都不投。

另外像GE的数一数二，既是个正向原则，也是个反向原则，数一数二的我们才鼓励，我们才投资，不能够做到世界范围里面，第一名第二名的，基本上我们不鼓励，当然有人曾经问过杰克?韦尔奇这个问题，如果非要数一数二的，全球范围里面能够培育成前几名的，这么个行当你们才收购，你们才进入的话，事实上你们的范围非常窄，而且有些行当目前并不好，需要经过一个强有力的整合，长期发展，才能成为数一数二的，你们怎么去判断呢？杰克?韦尔奇的回答，非常简单，那就是数一数二是我们的公开标准，所有子公司，可以按照这个行为，按照这个标准去从事，但是有些需要进行复杂判断的，由我们董事会来做决策，这样公开的标准是给子公司操作一个简化的指南，而复杂地判断，则由一个班底的审慎决策来做出来。这个二者的符合能够使企业，既能够简单地放开手脚来做，又能够不放过一些重大的机会，显然是一个比较好的投资战略。

（五）发展的主体方向是什么？

另外一个好的投资战略，它一定要确立母公司和子公司各自发展的主题方向。举一个很简单的例子，传统上很多母公司自命为投资中心，所以母公司主要做投资的，而子公司或子集团是利润中心，既然你是利润中心，就是我投完资以后形成资产，你经营资产，获得资产经营的保值和增值，这是你子公司的主题，也因此你子公司可以建议立项，可以参与论证，但是投资的决策，由我母公司做出。后续的经营由你子公司来做，当然很特殊的情况下，由A公司建议立项这个项目，最后这个项目，投资了以后发现，由B公司来做更合适，也经常交给B公司去做。这样的做法，那么整个母公司和子公司到底做什么，在这个投资上面到底做什么？

（六）投资目标是什么？

投资的目标上面，母公司的投资目标，要么发现新的增长点，要么就是进行产业整合，母公司不断把产业里面做得更好的，更具备竞争力的拿过来，形成一个强大的自我修缮，自我调整能力。

举一个很简单的例子，oracle就是甲骨文，甲骨文近些年所有做的并购，使得它已经超越SAP，成为整个软件行业里面，仅次于微软的一家公司。甲骨文的所有操作里面，我们看到的最令人惊心动魄的一点就是，它在软件领域里面，找出在每一个细分领域里面的王者，然后毫不犹豫地对这个王者，发起不计市盈率的这么一个并购，根本不考虑我投资划不划来，因为我很清楚，如果我把软件领域里每一个细分领域的王者全部并购下来，只要我的整合不出大的岔子，那么我盘成一个业内的王者，只是个时间问题。所以这种目标的建立，就非常地坚决果断有想法。类似进行这种产业整合的，德隆也曾经这样做过，德隆在整合它的湘火炬的时候，不仅考虑到湘火炬，已经成为一个较重要的汽配厂商，而且瞄准中国民营企业，最有可能有出息的一个行当就是重卡行业，围绕着重卡行业，所有的重要要素，车身技术和德国的MAN合作，变速箱并购陕西的法斯特，并购锦江齿轮厂，车桥并购汉德车桥，发动机和康明斯合作，乃至于谋求并购潍柴。汽车的准入，通过并购陕汽和川汽，从而获得准入的牌照等等，通过对整个重卡行业上面，由上到下的核心要素的，挑菜式的，逐个精确制导式的并购，进而把整个重卡行业，全部打通。如果不是（XXXX）（核实），如果不是某种外界因素的话，那么我们可以肯定的是，德隆的整个重卡行业的整合，必将取得非常丰硕的成果，这就是目标。

那么母公司在投资上面，除了发现新的增长点，做产业整合以外，往往还有一个目标，就是通过购入战术性的资产，注入到子公司里面去，从而改变目前子公司的经营状况；

还有一类，通过财务性的投资，纯粹是买进买出两头赚钱，根本和我的主业之间，没有关联，我就是为了获取中间的套利机会，获得中间的这么一个回报，不管你的投资的目标是什么，一句话，母公司要么为子公司在服务，要么为整个公司强化实力来服务，就这两个方向。而对子公司来讲，你的投资的目标，或者是强化自身的产业组合，或者是强化自己，某方面的竞争力，或者是利用这么一个投资的机会，改变目前的效率，通过资产结构的改变，或资本的注入，改变目前现有的某种瓶颈，打破某种平衡。无外乎如此，这就是母和子不同的目标。

（七）投资领域在哪里？

另外领域到底投在哪里，母的领域和子的领域，大体上是不同的，全世界大约建立了一个最基本的说法，这个说法很通俗，但是有一定的指导性，那就是母公司多元化投资，子公司专业化经营，子公司与子公司之间，尽可能构筑起一个，有效的防火墙。这是领域上的一个差异。

（八）投资任务是什么？

此外母子公司投资任务上也各自不同，母公司最重要的投资的一个任务就是引领发展，引领新的增长，而子公司的投资，一方面要受母公司管辖，这是我们屡次讲过的；另外一方面，我们强调的是，它主要是效率的提高。它是对从量的更好地优化，这就是母子在投资方面一些差异。把这些圈定下来以后呢，基本上可以说，整个投资的管理上的要求，我们已经明晰了。

二、投资财务标准要求

投资的财务标准的要求。投资的时候，你一定要建立一个财务标准，如果你的投资的财务标准，越明晰越具有前瞻性，那么这个投资的效果越会好。很多人知道，如果你把生存和发展对立起来，你想先生存，发展发展生存下来那一天，我再来开始思考发展。结果你发现，因为你单纯考虑生存，结果到那一天，你的某种结构限制你去发展，这个结构已经使得你发展不了，比如说你可能通过价格战，把这个行业已经市场占有率做得很高了，但是因为价格战，所以把这个利润你打得没有掉了，你这时候再重新涨价，消费者接受不了，这时候你这个游戏的苦果，你只能再承受下去等等。我们会发现，如果你没有一个有效的，投资的财务标准的要求的话，就一定会到这一地步上。那么关于投资的，这么一个财务标准上面提出要求，也许日本的软银，就是softbank，孙正义的公司做得非常好，孙正义在开始寻觅，他要进入的行当的时候，列入了很多，看似完全不可能的这么一些财务标准要求，比如说该行业要投入不大，但是进去以后，立即第二能够建立一个很强大的壁垒，令到竞争对手进不去；第三该行业的投资回报率很高，并且随着时间发展还会更高等等。

看起来类似痴人说梦似的一些投资要求，被他列出来了。列出来以后，既给孙正义寻觅下一个新的增长点带来了很大的困难，又给孙正义带来了非常大的思考空间，有时候镣铐就是钥匙，既束缚了你又打开了一扇门。孙正义发现，国际IT行业风起云涌，再做IT行业几乎没有空间，但是IT行业要做展览，IT行业要出很多纸媒，做报纸做各种应用手册，IT行业每年要组织很多的峰会，IT行业的产品需要代理商，而这种围绕着IT行业的周边服务产业，展览传媒这种代理，这些方面，事实上是没人去做的；另外互联网行业，一日千里地往前走，但是专门做互联网行业的风险投资，这样的公司非常少，当孙正义建立了，这样一个思考以后，就毅然决然地进行投入。到今天为止，不仅是全球IT行业，各种展览会，包括IT行业的各种传媒，报纸的几乎是唯一的投资商，在他最高峰时期，孙正义的软银一家公司，拥有所有互联网行业，1/3的市值。由此可见，一个好的投资标准的，投资的财务标准的这么一个建立，会引导很多企业做出很明智地选择。正如诸位知道的，集团公司的回报其实是非常低的。

为什么这么说呢？我们来看看，一个个体户白天当老板晚上睡地板，可以用肝去拼，用肾去拼，可以很辛苦地，把一个产业利润做到5个点10个点，20个点30个点，因为他一个人，扮演很多个角色，因为他没有雇佣的概念，因为就是他自己的事情，他拿命去拼，所以迅速可以把这个企业干得非常好。而在一个集团公司里面，子公司与母公司之间，显然有一个互相地猜忌，有一个能不能捏得拢的问题。即使母公司给子公司再多的激励，有一个欲壑难填的问题，即使这个人母与子之间在心里上很默契，在追求上很一致，仍然有一个子公司的其他成员，能不能服这个老总的问题。因为老总你想奉献，你的其它的班子你的成员，能不能奉献，一句话只要是两层存在，只要有管理和被管理的关系，就有效率损耗。所以集团公司里面，基本上效率都是偏低的。如果一个正常的一个单体公司，在没有上级的情况下，它能够挣出10个点的利润，加入一个小型集团，能挣出5个点就很不错了，加入一个大型集团，它甚至会沦为孙公司，重孙公司，能够保平不亏就非常厉害。如果加入一个特大型公司，它必亏无疑。因为它原先它经理班子，拼命努力的要素不存在了，而且它如果拼命努力的话，甚至有可能给其它的子公司带来压力，它会受到排挤。所以基本上它会变得微利。所以很多大集团，在筛选新进入的行当的时候，一定对回报率，提出一个很高的要求。这不是不合理，而是因为大集团里面，天然有损耗和官僚成本，所以它必须要求利润高一点。

这是我们看到的像德隆集团要求，在进入的时候，该行当在第四全球的成长，要有一个比例，比如说在15%到20%以上，每年有这么强的一个成长，另外至少在全球，有100亿美元以上的份额，否则的话，这个行业根本不堪进入，等等有很多要求。当然德隆还有一个，非财务标准的要求，非常漂亮。就是第五该行业的可理解度，其实等于一个软的财务标准的要求。因为如果这个行业，各方面都非常好，但是你投资者不懂，即使你投了以后，最后也有这个经理班子来操纵，你根本没有话语权，这个投资一定会失败。所以类似这么一些投资标准的建立，既看起来是自相矛盾的，是一个使得你选择的幅面，越来越窄甚至无资可投，无对象可投资。但反过来又给你一个非常大的帮助，如果能够从这么严酷的，这么多的复杂的投资标准下，存活下来的项目，大体上它的盈利的可能性和风险度一定是已经得到了一个非常大的管理。

三、投资领域选择

对任何企业来讲，它都有它的所专长的东西。有很多人认为，大集团应该是无所不能的，这是事实上是一个非常粗糙的认识。一般来讲，特大型集团只适合于投资B2B的工业产品，那种大的高附加值的，这种产品这样一些行当，而且它的下游用户最好也是工业企业或政府用户。如果大集团投资消费品，一方面它要把大笔的钱，砸到产品里面去，另外一方面，要组织一个强大的分销体系，运作一个品牌，要去做很多精细化的管理。其实大集团是非常不适合，做精细化管理。因为它的大，它的官僚化，使得它如果要做精细化的话，这个对它的气质是个非常大的挑战，因为它的层级金字塔这个层级多幅面宽，各个专业板块的分割化，条块分割，部门利益非常强大，所以很难做到有效地，对终端的深入的管理和控制。

另外像投资起来的，具有这种投资血统的这样一些企业，对工业企业理解不了，尤其是投资弄下去以后，挣一些微薄的利润，只能靠强大的成本控制，和有效地全球化运作来持续地成长，它理解不了。因为它是挣快钱出身的。反过来说挣慢钱出身的，做制造出身的，如果一下子进入到，高风险偏好的行当里面，它也接受不了。所以我们很多人忽略了，每一个企业它的命运，就是它的气质。对它的投资领域的局限，老认为只要是集团公司，实力强大软实力过硬，几乎无所不能。这么一个认识使得我们很多企业，在投资的时候很迷信很偏执，胆量很大，一口气下去以后，酝酿出一个很苦的后果。未来甚至甩都甩不脱，所以就投资组合管理，我们已经看到了很多很多，一些前人的经验教训和大家共同认可的一些基准。问题是你怎么来自觉地应用？