一、资产分级归口管理制度

结合集团经营个性，实行以子公司为单位的资产分级归口管理。在资产管理上，我们必须建立基本的资产分级归口管理制度，其核心内容主要包括以下三个方面：

（一）处置权集中

处置权这个东西，它不是一时一地，一司一策的考虑，它是整个集团公司的一个考虑，集团公司总有资金很紧张的时候，总有转不过来的时候，那么如果它要变现的时候，它是全公司里面搜索，哪些资产要变现，但是这块这些资产有些被你集团公司看成垃圾资产，但是每一块资产在子公司看来都是宝，没有任何一个子公司愿意放弃它的某一块资产，所以这种处置必须是集中的，必须是高度的；

另外调节余缺，有些子公司放着五六个发动机作为备件，从来没使用过，而有些子公司还正在对外进行采购等等，这种资产的调剂，显然我们都看得到，包括这种调剂，立即能够加速周转，有些子公司大量地原材料采购放在仓库里面用，而有些子公司原材料不足，生产设备不足，包括员工不足等等，这都属于一个有效的处置权的集中。惟有集中才能够产生比较智慧，而不是局部智慧，正如你我知道的局部最优，绝不等于整体最优。如果要整体最优，一定要产生比较智慧。

（二）经营权下放

与处置权的集中相对的是经营权的下放，资产一旦形成了以后，资产是很客观的很独特的，每一块资产完全不一样，市中心的也许一座写字楼下面，做个咖啡吧，把星巴克引进来非常好，而郊区的也许做一个火锅店会更好，如果郊区做一个星巴克，那基本上不仅把人家星巴克害死了，这个写字楼也许被害死，这是不同的资产处置手法，资产经营手法。所以经营权一定要下放，那么经营权下放的同时，你必须要建立资产效益的责任，这资产经营得好不好，我要给你一个责任，我给你楼堂馆所等，非经营性资产要产生怎样的效果，当然一般我们建议，楼堂馆所等非经营性资产，如果你集团的地理分布，相对比较集中的话，最好由集团统一建立一个子公司或部门来经营，效果比较好。因为它更加专业化，更加集中化处理。如果因地理分布撒得非常开，没法集中管理，只能委托给子公司分别管理的话，那么经营性资产，和非经营性资产，考核上面要分开这点应该非常清晰。

（三）资产效益责任

另外资产效益必须要建立责任，惟有对于效益的责任的建立，既考核这个资产配置给你对不对，你把这块资产的最大效果经营出来没有，又防止子公司无事乱向母公司要资产，反正你给我加了这么大的销售的压力，那么你就得给我配上资产，你把这个歪风邪气把它迅速地扭转下来，子公司知道你要更多的资产，那么你必须背上更多的责任，通过处置权集中，经营权下放，以及建立资产效益责任，这么三个基本的制度我们一方面处置权集中，使得资产周转率提高，而经营权下放，和经营效益责任的建立，能够提高资产的利润率，最终的一个效果是，提高了销售的利润率，增加了我们整个公司的效益。

二、资产预算管理

资产预算管理从预算指标体系、预算的反馈和分析、预测方法等方面对预算管理体系进行了细化。

（一）资产预算管理的内容

（二）资产预算指标体系

（三）资产指标预测方法

资产预算指标的预测方法主要有以下三种：

（四）资产预算的分析与反馈

各责任中心要定期对资产预算的执行情况作出分析与反馈。并据此编制本期资产预算执行情况分析报告，分析报告要包括以下内容：

1、分析本公司本期资产预算完成情况；

2、资产管理中存在的问题及解决建议；

3、重大固定资产和在建工程项目进展情况及存在的问题；

4、下期资产预算的重大调整。

案例：美特斯邦威的轻资产运营管理

美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研发、生产、销售品牌休闲系列服饰。自1995年4月22日公司开设第一家"美特斯邦威"专卖店，到目前"美特斯?邦威"在全国设有专卖店1500多家，并拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆等分公司。集团在国内服装行业率先采取"虚拟经营"模式，走品牌连锁经营的发展道路。2001年，集团在坚持"虚拟经营"、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。美特斯邦威之所以能取得如此快的发展，离不开其轻资产运营模式的正确实施。

美斯特邦威如何避开重资产

美特斯邦威最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西。这是最值得研究的商业模式。因为它没有1平方米的生产车间，只有不到13%属于自己的直营终端，但它却是最大的财富受益人。服装制衣行业根本没有核心技术可言，国外服饰能在内地获得市场，靠的就是品牌。美斯特邦威把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯?邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。 在美特斯?邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。凡是有意加盟美特斯?邦威的企业或个人都可以在提供店铺和缴纳一定加盟费后，参与该品牌服饰的销售。加盟后，商品由美特斯?邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯?邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。

这种将经营环节外包的模式为美特斯?邦威节省了大量资金，如果当初订单全部自己制造的话，需要花费3亿元资金，而这对于任何成立不久的企业来说都是一笔不小的投入。美斯特邦威正是避开了在重资产上的投入，把资金和精力放在了轻资产运营模式的巧妙实施上才取得如此大的成功。

美斯特邦威如何运营轻资产

在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度； 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种。 生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。 经营上，利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。 管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的"信息高速公路"，实现了内部资源共享和网络化管理。

对轻资产运营模式的解读

企业资产质量的管理总量就那么大。这总量当中有哪些是优质资产部分，我们如何对优质资产部分进行强化放大，最终把非优质资产部分分割出去，把这个部分对外处理出去。我们手上最终只拥有优质资产部分，这就是所谓全球奉为经典的轻资产战略。轻资产战略并不讲的是资产越轻越好，而是讲的是你手上只持续优质资产部分，而你的整个供应链，你的上下游持有非核心性资产，你用你的核心资产驱动它们资产，控制它们的资产，它们是你不拿工资的股东，不拿工资的员工和不分红的股东，你可以左右它们。这是一个基本概念。

通过这样的一个资产的结构，持有核心的，它们持续非核心的，从而建立你的控制力，所以你们看全球汽车厂商，真正汽车厂商，只起一个总装的作用，甚至下一步，可能连总装都不会再做了，它们只是一个品牌和一个营销体系的建设，包括新的车型的发展和一些新的技术的应用，而汽车厂商大量的供应体系：首先是一级供应商，它们做部件的集成，比如说制动系统，传动系统电动系统等等，它们是做某一个板块的集成，它们手下一级供应商下面，又管着大量的二级供应商，二级供应商下面，有巨量的三级供应商，三级供应商下面是，海量的四级供应商，形成这样一个金字塔状的结构。比如说德尔福伟世通博士都是典型的一级供应商，一级供应商下面，又有大量的分级供应商，通过这样一个供应体系。

很明显地看得出来，最上面的集成厂商，其实掌握的就是核心资产，就是我们通常所谓的优质资产，越往下走，它的资产越是非核心的，是可替换的资产，没有控制力的资产。从这里我们很清晰地能够再定义什么是核心资产。这个共识到了空客波音里面，就很明显地看得的出来。空客波音最核心的资产是控制试航标准，控制新的机型的开发，很多研发事实上是由它的一级供应商，比如说通用动力，马丁洛客西德（核实）罗洛等公司，风险性地承担下来。空客和波音对它的承诺是，我给你一些技术参数和标准，你去进行这这种研发，如果你研发出来，我就进行一定的采购，如果研发不出来对不起，那你这个就只能是打水漂。而一级供应商迫于压力，只好把这个风险承担下来为它进行开发。因为惟有如此的话，才有可能把某一个产品进行寡占，扩大它的销售量。但是反过来很明显的是，如果它把这个产品送到了供应商那里去，送到了集成商那里去，显然它可以获得暴利，那么它还有可能进一步转嫁，就慢慢地让二级供应商来做风险研发。一句话，这种大吃小小吃微的这种一个环境一直会进行下去。只要有资产之间的关联性，只要这个资产足以产生控制力，这个故事将不会结束。

小结

1、大财务管理是对公司资产的管理。资产它的面是非常广，整个企业的财和物都属于资产。所以集团公司必须有效地把资产归口到一个部门里面，来进行统一地管理，统一地判断，这就是所谓的资产管理。

2、资产管理的原则：分级归口管理和安全高效。

3、集团有效的资产管理策略

（1）优化资产数量和结构；

（2）内部资产使用有偿；

（3）降低资产无效/低效占用；

（4）加速资产的周转；

（5）建立资产责任制度，杜绝无主资产；

（6）集团资产管理的核心：提高资产使用效率/效益。

4、集团资产管控保障体系

（1）资产分级归口管理：处置权集中、经营权下放、资产效益责任；

（2）资产预算管理：从预算指标体系、预算的反馈和分析、预测方法等方面对预算管理体系进行了细化。