----《战略性绩效》序

一、一脚踏进绩效的雷区

一个集团或者单体公司，怎么去评价其发展，运行的质量及未来潜力，怎么综合性评判整体性，综合性绩效是否实现，是个大问题，也是世界型的问题。

对所有企业来说，绩效管理---包括如何进行绩效理念的更新，培育一个高绩效环境，如何把战略的实施拓扑到绩效的产生层面去，如何进行一个促进绩效的机制，从文化，制度，培训，压力传递等多个层面去推动绩效，如何去科学，准确评价绩效，以及发行阻碍绩效的问题后去破除之---是个永恒的难题，是摆在发展面前的一个大难题。

中国企业的管理是学西方的，绩效管理尤其如此，但我们必须反思片面而不准确的西方绩效管理观给我们带来的流毒和扭曲：

第一个误区：当目前为止，西方咨询机构（包括其在中国的尾随者们）仍然在传递一种绩效观---- 把个人的绩效管理及考核清楚，促进个人努力，可以使得部门有绩效；所有部门努力促进自身绩效产生就可以汇合成公司绩效，而如果所有的公司都有较好绩效，那么集团绩效一定错不了。-----难道真的是这样的吗？这不就是一种局部之和等于整体的翻版学说吗？基于此种认识和观点，我们大家的发展各种工具，指标库，评价表，评价软件，以及各种评价措施。

但真正的逻辑应该是如此准确评价集团层面绩效，进而把该绩效在形成过程中，总部和各个子公司到底做出多大贡献评价出来。总部（子公司）在自身层面上，进一步确切评价下属各个部门对总部（子公司）的绩效的形成，到底贡献几何。

这就是西方纠了很多年的工具理性和价值理性，那种从局部绩效评价合成整个集团绩效的做法，本质上从详实的，具体的数据，工具一层层由下而上评价绩效看似逻辑，数据可靠的一种工具理性。其信心来源于工具和内在逻辑。而从上而下，由整体而局部的战略性绩效分解看似不够严密，但其实符合道理，复合系统的规律，是个大逻辑，就是我们经常说的价值理性。

第二个误区：过分崇拜和滥用平衡计分卡。这个绩效评价工具必须使用在纯市场型公司，因为它的内在逻辑是员工学习与成长促进流程与制度创新，继而促进内部客户满意，进而导致外部客户满意，最终使得财务成功，你我很清楚，这必须是个纯市场行为的公司才能用，但一个国企是不是纯市场型的呢？一个集团内部有大量计划行为和调控行为的时候是不是市场型的呢？一个靠内部大量的宏观调控，形成变形金刚效应的集团或类集团是不是市场型的呢？

这些企业无法用平衡计分卡进行绩效评价几乎是肯定的。但有一种声音，说世界五百强有多少多少引入了平衡计分卡来给我们造成压迫，使得我们无法正常思考。

平衡计分卡也好，EVA也好，ERP也好，知识管理也好，学习型组织也好，但凡是个代表着先进生产力的理念或工具，在一段时间里面被广泛应用一点也不奇怪，但奇怪的是，是否有人反思过，越是一个有特点的成功企业，在引入某种外部的思维或体系时，都会因地制宜，消化吸收到其大管理体系中去。所谓博采众长，越是成功的企业越会大量的，复合的，交错的，多元多维的组合的运用各种工具，所以我们也可以用，但不能不思考的用。

一平衡计分卡现在在企业里面原教旨式的应用已经很恶俗了。

更有甚者，居然宣称平衡计分卡里面有个工具---战略地图可以用于战略的分解，甚者战略的制定。我曾经和一个煞有介事，真的相信战略地图可以进行战略制定和分解的副总貌合神离的交流过一个小时，我觉得快笑出来了。我在走前中肯的建议战略的分解必须按照战略的内在逻辑---战略规划，战略所需要的支撑，战略实施带来的任务，常态工作，历史欠账，对竞争对手反应所做的相应，必须的变革等等多个维度综合而成次一级单元的战略任务---来分解，战略分解完了以后，提炼其中的几个关键业绩指标后，可以用战略地图去打通其中的逻辑，换言之是个验算，印证的概念，而不能拿来进行战略分解。

第三个误区，评价维度越来越现实和局部：君不见，日本三大电器索尼，松下，三洋工作迷失在产品和功能创新中，迷失在占有率游戏，各个产业板块都看似正常运转，财务指标也还正常，但骨子里面，集团的战略越来越模糊，新增长点缺失，债务风险和周转率越来越低，离开整个组织的高效运作和战略性前瞻越来越远，而这些集团的绩效的评价都是对产品层面和商务层面，居然没有考虑到对战略层面，集团整体层面要进行绩效评价。竟然到了几近倒闭的境地。

一个企业不去评价一些对持续经营真正有价值的若干事项----战略性任务达成了没有，不考虑是否获得了霸权性资产，是否形成了新趋势，发展潜力如何，胜利情绪如何，组织智商如何等等。我们要问离开东西的，矫揉造作的运用各种工具，方法，在常态，可见的计量，统计，核算，综合出来的所谓评价到底会把企业引向何方。

一个企业不真正研究到底怎么去发现真正的关键绩效产生逻辑，绩效生成动态规律，去发现潜在关键绩效区域，偷奸耍滑的应用现成工具，装成能解决问题的样子，到底会蒙混了谁？

日本软银业绩管理如此特殊：一千条经营曲线，每月核算，每月亏损业务单元被盈利业务单元兼并等等手法，乃是其成功的关键。

三星之所以风头如此强劲的一个核心是基于全产业链的大内部交易体系，几乎可以不计成本的，纯鼓励创新的把各种消费电子产品（主要是手机）在内部通过类计划经济的方式开发出来，然后，再用风险投资式的尝试和卖点机场的做法，组合成一款畅销产品出来，这种创新才是三星战略性业绩的关键驱动机制。

我们如何找到自身的绩效密码，可能是下一步的关键。

第四个误区：财务指标的确定进退失据。如何给子公司确定财务指标是个严肃的大问题。不管是谈判方，是增长率法，对标法，EVA法，都没法解决一个核心问题---定高了伤士气，定低了浪费机遇。

怎么去把握子公司发展的节奏，潜力，较为准确的确定一个目标，这是为之匹配资源，推动进行变革，推动各个子公司之间进行内部交易的基础和平台，定的高低，严重影响整个集团的经营和未来。

准确与否是个偏执的问题，也许更好的提法是，如何找着一个相对准确的指标，因之来进行各种资源的调度，同时动态的根据对子公司经营状况的掌握，发现子公司绩效驱动潜力或缺陷，柔性的调整指标及相应资源，才是一条更好的道路。

很多公司把战略所对应的的事项分成1，必须行动（做不做这个战略，都得做的事情，比如员工培训，客户关系管理，知识管理等等）,2，或有行动，根据战略的制定，来做出的响应性行为。3，大赌注(关于实现战略的关键大动作)，4，安全网（对应于大赌注，在大赌注失败时的后续解决方案或退出通道的前置建设）。其绩效目标的建立也是对应于这些事项，从而做到分层选取，动态组合，因地制宜，不失为一种好的探索。

第五个误区：重战略考核，不重战略管理。我屡次发现很多集团公司和子公司签订绩效合约之后，就注重背靠背打分，和薪酬，期权等等挂钩。但并不重视召开每月的对子公司的经营偏差分析会（很多集团干脆不知道要开这个会），更不会认真的质询，更不会下达整改建议。那就更不要说每季度召开偏差分析会了，不要说由此形成的战略性的管理大循环了。有人也许会说，那是子公司高层，只有几个人，可以特事特办，但我们要考虑所有员工的绩效，所以考核很重要---所以绩效合约，绩效观察，绩效辅导，绩效谈话，绩效评价，与薪酬培训职业发展的结合等等就变成了他们最爱讲的东西了。

其实哪怕是对基层员工，绩效管理仍然很重要，比如月度计划与检核，周度计划与检核，早晚会，工作日志等等，都构成了一个促成绩效产生的常态通道，这个通道就像一个生产流水线，促使绩效产生。

二，战略性绩效及其评价

我们从三个层面来评价一个公司的战略性绩效。

第一层面，战略实施绩效：对子公司的战略制定，战略执行，年度重大项目的实施做出评价，该评价短期不影响业绩，长期对业绩的影响较大

第二层面，运行绩效：对子公司的债务，资产，运行质量，管理水平等综合性因素做出评价，这不是某个领导短期内的成果，一定是长期的积累。 

第三层面，个人绩效：对子公司领导层，签订集体绩效合约来评价个人层面的努力和绩效，一般通过平衡计分卡，形成对班子的整体评价。

第一层面：战略实施绩效：结合各子公司分类及运作，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价战略实施绩效，战略绩效也是集团在不同子公司之间判断潜力，进行业务整合，商业模式调整，资源配置的前提和关键，也是由连续几年战略绩效来判断未来发展的基础

4、第二层面：公司运营绩效----从财务和管理两角度评价，公司运营绩效也是集团判断各个子公司实际状况，进行资产重组，资源配置，预算投放，组织调整的基础。

    特别注重对未来产生影响的重要因素的评价：比如公司经营及可持续性；资产质量；负债与风险；经营增长状况

第三层面，个人层面绩效。通过各种更加易于评价个人绩效，能够把个人对于公司的贡献和公司本身的资产状况，市场机遇分开来评价，更客观的对个人履职能力，履职态度进行综合评价，一般情况下，平衡计分卡还是合适的。通过评价各子公司高管个人层面绩效，并与公司层面绩效挂钩，个人绩效使得我们可以抛开公司绩效对个人努力的扭曲，单纯的来评价个人的努力，水平和履职状态，从而可以抛开公司绩效，绩效个人发展和调配。

三个层面既可以分开独立评价子公司的不同特质，也可以综合在一起，加总，形成的综合评价，能够公平衡量不同业务板块子公司的业绩，即可作为下一步发展，对不同子公司配置资源的基础，也是综合评价各个子公司管理层业绩的较优方案 

公司战略性绩效＝战略实施绩效×权重S1＋运营绩效×权重S2＋个人层面绩效×权重S3

其中战略绩效权重S1取决于

是否依赖战略与投资 

是否依赖重大整合，重组行为 

业绩是否依赖创新 

其中战略绩效S2取决于：

是否依赖资产质量与融资 

是否依赖公司管理基础 

是否依赖特有技能 

其中战略绩效S3取决于：

个人努力对公司绩效的影响 

个人任期带给公司的变化 

是否依赖个人管理行为

三，怎么解决央企，国企等特殊主体的绩效评价问题

所以社会上对于国企尤其是央企该尽什么责任，扮演什么角色，怎么进行改革，有着种种的探讨。归结到底，全社会对央企的核心一个诉求是对外强大，可以参与国际竞争，和国际巨头与狼共舞。对内透明，市场化运作，不和民企抢饭吃，不追逐产业热点，但能引领创新的新国企。

这些要求不可谓不高，但社会的要求其实也是对的，这也是央企存在的价值，而且在中国当下面临种种国际国内任务和挑战的新的时期，作为承接和支撑改革的主体的央企，还下面临若干挑战：

如何提高效率,提升创新能力，引领国力上升？

如何打造一批具有国际层面产业链控制力的一流公司？

如何形成一个各个业务单元高度市场化，活力倍增，同时母公司又具有强大调度能力，能组合，调度匹配各个子公司在战略全局中的作用，完成自身的各种战略意图和财务目标。

如何形成一批学习和掌握了世界级先进企业管理实践，能用市场化手法，在国际范围内和国家主流竞争对手同台竞技，能保障国家产业安全的核心央企？

如何形成母公司按照不同子公司的管理和业务特征对其进行因地制宜管控的模式，从而避免央企的大而低效，大而僵化，乃至大而不强，最后沦为社会上最为诟病的土地，金融，矿产等资源的粗暴占有和简单价值转换者，这么一个被妖魔化的角色。

如何保障这些管控的理念，模式，运作是高度市场化，高度符合经济原则的，能够逐步被西方理解和接纳，融入，保障我们的国际化进程。

这些挑战都在要求央企首先要形成一个格外有竞争力的市场主体，要求央企在战略与远见上，科学配置资源上，投入产出比上，在产业升级上，科技竞争力上，创新能力上，最佳管理实践上，风险防范上，内部控制上等多个方面都能够引领社会，带领和拉动中国社会的管理创新，而这些创新中，最为引人注目的，就是央企的战略规划，管控模式创新。

所以，我们开始把央企，省（地）属国企分成多种类型。

尤其是在央企层面，把国家安全型，国家竞争力型的央企纳入到单独的一个体系中去考核。同样我们也在省(地)属层面找出了区域竞争力型这种地方国企，把它们放到一个单独的体系中去考核十分必要。

我们也建立了这样一个广谱适用的三维度五层面绩效评价模型，其既可以评价央企，国企，也可以用于市场型的集团，甚至简化过以后还可以用于单体公司的绩效评价。

如果是个特殊的，担负着国家使命的央企，可以按此五个维度来考核，但如果是个市场型的央企，则前面两个维度就没有了。

如果是个背负着国家安全，产业控制力建设的央企则前面两个维度的指标就很重要。

如果是个市场化程度较高的企业，则后面三个维度的指标足矣。

越往上顶层设计的意义越大，所以在集团层面，战略实施绩效为大头。集团会特别强调集团战略及支持战略的集团管控体系是它的一个很重大的依据，没有这个东西，集团就无法运行了。另外，集团运营绩效、集团层面利润和投资效益也是集团非常关注的，因为它本身居于金字塔最高层面，对整个金字塔运营具有较大的全盘层面。

而在子集团层面，运营绩效和战略绩效等量齐观。主要关注板块战略、板块控制力、经营绩效公司层面利润和战略性成本等。

到了孙公司层面，则主要侧重运营绩效和个人绩效。它特别强调经营绩效、产品利润、目标成本等我们非常熟悉的东西。

依据母集团层面、子集团层面和孙公司层面所承担的绩效关注点的差异，华彩设计集团以市场型企业为例，设计出各层级绩效评价体系。在市场型集团，主要以战略实施绩效、运营绩效和个人绩效三维度对各层级绩效进行评价。基于从上往下各层级绩效关注点的变化，华彩的绩效评价体系在母集团绩效评价时将战略实施绩效赋予更大的权重，强化母集团的战略制定与监督管控方面的功能，促使整体战略的实现，相比而言，运营绩效和个人绩效的重要性便不那么突出了。而对于子集团则战略实施绩效和运营绩效占有同样的权重，一方面强化子公司在战略实施工作当中的核心后腰的作用，落实战略工作与内部运营工作，另一方面适度关注经理层的个人绩效，督促经理人有效治理。至于孙公司，基于其自身在集团中所扮演的角色定位，其战略性功能已经比较弱化，重点考察其组织内部的运营绩效和个人绩效，强化业务的运营管理能力。

四，战略绩效分解到组织及个人绩效

我们进一步来看，当前我们面临一个问题，把一个企业（无论是母公司，子公司，孙公司，抑或一个独立核算单元）的战略绩效运用以上方法评价出来以后，下一个问题就是，怎么把以公司为一个绩效点这种视角的绩效评价运用到日常的绩效评价当中去，去把副总，总监，部门长，员工等个人的绩效由此评价出来呢？

我们用如下的办法。

 

我们的总体逻辑是：整体绩效分解到个人绩效---适用于母公司，子集团，孙公司，分公司，以及其他独立核算单元，把一个公司当成一个独立的绩效评价对象，先把其整体绩效评价出来，即该公司（单元）绩效如何，继而进行对该绩效的分解，将绩效分解到总经理，副总，部门，个人层面）权重ABC都是来自于对上级对下级工作的重要程度，影响程度。

权重A的确定

总经理对应的权重A是来自于对总经理工作对副总工作的影响程度。A值不是一个确定的值，是一个变化的值，其取决于三个维度 

1，公司不同类型A值不同：对领导人战略能力，个人领导力，创造性要求越强， A值相对越高，反之越低。 A值由高到低依次是成长型，盈利型，协同型，公益型。（观察型比较特殊，难以以一概之，只能具体对待） 

2，在集团不同层面A值不同：在集团母公司层面，A值相对高，到子公司，孙公司层面A值相对低。 

3，针对不同副总层面A值不同：副总所管辖板块所需的自主性越强，创造性越强，比如研发，营销，投资，A值相对越高，反之越低，比如行政，内控，法务。

权重B的确定

权重B值来自于副总的工作对部门的影响，以及部门对副总的工作支持力度。 B值取决于二个维度 

1，独立性高低不同B值不同，独立性较强，所需的创造性越强，自身技能越复杂的部门，如研发，融资，投资，品牌，则B值越低，反之B值则高，如办公室，行政。还有一些部门对应的B值视该公司管理基础而有所变化，如人力资源，财务，供应链。需要具体分析。 

2，视该公司授权体系，部门能力建设，部门参与决策程度而变化，以上事项越到位， B值越低，否则越高。 

权重C的确定

权重C值主要来自于员工对部门的工作支持和贡献力度。 C值基本是确定的，其取决于二个维度 

1，该部门的工作方式倾向于团队合作的密切程度，比如营销部门和研发部门个人发挥空间较大，C值较小，而财务，内控，人力资源等部门组织协作要求要高， C值较大。 

2，导向性行为与工作重点的鼓励与评价：哪怕现在部门对个人支持与服务不到位导致个人绩效与部门脱钩，哪怕目前还必须依赖个人英雄主义，但我们的导向比现状更重要，所以C值还要考虑趋势与下一步的导向 

具体设计权重时请特别注意，集团不同层级，绩效关注点不同