一、集团财务组织体系的优化

集团应根据集团财务管控模式设计及财务管控体系运行的要求，优化集团财务组织体系（如图4-11-10所示），并对各层级的财务管理组织职能进行清晰定义。

（一）母公司董事会财务管理委员会

1、具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权、解释权、监督实施权；

2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权；

3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。

（二）母公司财务管理中心

1、为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支持，发挥价值方面的咨询参谋作用。在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程；

2、在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施效果负责；

3、作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责任目标。其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控制的枢纽作用；

4、为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控；

5、规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构；

6、协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系；

7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并通过总裁提交董事会、监事会。

（三）财务公司

1、财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。

2、财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经济咨询等职能。

3、财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。

（四）财务结算中心

母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公司内现金/资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金/资金的中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈等。

（五）子公司财务部

1、子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模/所在行业特点/业务复杂程度、母子公司之间的空间跨度等相关因素。

2、一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）/行业竞争非常激烈/业务较为复杂、母子公司之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。

3、子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。

二、集团总部财务部门八大管控职能

三、集团总部财务部门的岗位设置

简单地说，我们看到母公司财务部门要设的，整个财务体系要设的部门，大概可以看得出来几条线：一个是资金的专门的集中——集中管理和结算，一般就是资金管理，或资金结算中心。这是一个条块，另外这个财务中心，这是我们经常看到的，就把所有的财务功能，打个包放在这里，这是我们大概看到的，具体来说岗位上，我们可以看到有这样一些。不按部门来说，混在一起说这个财务体系，母公司这个层面上，部门有财务战略规划的，专门对投融资这个大的战略进行规划的。这是一个岗位；另外预算管理，这就不用说了。财务分析，请大家一定记住，这个财务分析，在集团的财务管理里面，是一个无比重要的功能。如果集团这种用算账来赚钱的手法，算大账来赚钱的手法，得以实施的话，全是仰赖于财务分析；还有资金管理。资金的管理越来越专业化，大家已经都很头痛的感受到。如果不能建立一个，专业的岗位，对资金的来和去使用，进行有效地规划和管理，并且建立这方面的专业程度，子公司总是跟你捉迷藏，而如果你在捉迷藏过程当中，技低一筹，老是被子公司牵着走的话，整个公司的发展，就会丧失很多机遇，经营效果就会变差；反过来就能取得一个非常好的效果。所以资金管理作为一个岗位，作为一个专业的技能，专门进行建设和发展，是全世界范围里面，集团公司的一个共识。

资产管理。因为它经营的面非常广，人财物无一不是资产，整个公司的有形无形的，资产的统一的管理，而且如果经营得好的话，保值增值变现效益增大，滚动周转力提高且不说，还能够使企业经营效果越来越好。如果做不好的话，分散各个子公司，各自有资产的处置，然后很多资产的流失。这里面敏感度非常高，波动性很大，管好了管不好完全不一样，起伏很大。所以资产的集中管理，在全世界范围里面，都也变成了一个专门的部门，也是这个道理，必须对它进行有效的，集中的专业化的管理。

产权管理。所以产权管理，还有很多公司里面，仅仅所持的是一些投资的，一些股权，这些股权下去以后，这股权经营得好不好，在很多公司的，投资收益分配怎么样，投资前景怎么样，哪些还要持续地增资扩股，哪些要退出，哪些还保留来观看一下，统一的对外的出口是在哪里，如何增强对方公司的透明度，如何使得我们，经常能够获得财务报表。明了我们这一块产权的收益，或未来怎样，这是专门要进行管理。尤其你们公司，假如投资的范畴较大，历史以来形成了很多投资，尤其国有企业，还要承担很多政府的责任，明明知道不赚钱还要投下去，但这一块，仍然有一个产权管理的问题。

在这个基础之上会计核算。通过核数，把历史成因挖掘清楚，从历史数据里面，给未来的发展找出一条路，找出一条规律来，这是会计核算的重点。尤其是很多公司，已经很明显地发现了，在成本管理在内部交易，在投资，在设备的更新改造上面，如果对历史数据，进行一个充分地挖掘，有效地管理的话，能够对未来指出一条，非常有效的路，过去和未来，尽管并不是完全一致的，但是肯定有一些连续性，所以财务核算在这里面，作用可以是想见的；

税收管理，很多企业，已经很分明地看到了，如果税收管理做得好，不仅能够通过税负负担地减轻，给公司带来非常多的变化，并且能够有效地规避，因税负结构不合理，可能带来的竞争力的流失。举一个很简单例子，一个集团公司，有AB两个子公司，A税负较高，属于那种比较稀缺的行业，国家对它税种，没有新的税种，合并到一个较高的，税种当中去了；另外B这个子公司，税负非常低，甚至是国家鼓励的，退税的这么一个行当，假设A和B之间，有交易关系的话，一般我们都会努力地做到，让A尽可能不产生利润，A的产品很便宜的，甚至亏本的卖给B这个公司，A的利润，就被转移到B里面来了，因为B所交的税非常低，我们就有效地实现了，税负的内部地筹划，在一个大的集团里面，你们也知道，往往不是两块，而是N块。所以这里面的税负统筹效果，就非常大，所以这里面的，税收的统一管理，包括对各种政策的研究，通过研究政策，抓住每一个地方的特殊优惠，集团在全国，甚至全球范围里面，争取谋取到各种税负之间的，最佳组合，对很多公司来讲，这是一个强大的生产力。尤其是今天的很多企业，利润已经越来越趋低，在这样一个大的背景下面，税负的优化分摊，是它的一个很重要的出路，甚至是很多公司，竞争力重新获得的一个点。举一个很简单例子，中国一个非常优秀的，做羽绒服的王者企业波司登。这两年突然，税负一下降得非常低，引得很多专家怀疑，它是不是偷税漏税，而波司登负责人出来的一个解释就是，波司登过去是一个标准的民营企业，所以交的税非常多，这两年合资了，变成一个合资企业了，享受很多合资企业的优惠，所以一下子税负降下来了。本来羽绒服行业里面，这个竞争打得非常残酷了，很多企业的成本的下降，有一个门坎，波司登以前的绝对优势，被很多后来者都撵上了，二者之间的差距，已经越来越小了。这一次波司登通过，有效地公司体制的改造，一下子税负负担降低了以后，波司登有可能发起一场，成本战血洗整个行业，进行行业整合。这是肯定会发生的，而这个优势就是来自于，税负的优化设计。

财务信息化管理，众所周知整个公司大了以后，首先是所有的子公司的数据，能不能迅速地合并这个问题，另外各个子公司之间，能不能交叉比较，历史数据能不能，进行有效地挖掘，从而给未来地决策，提供一个依据。基础数据健不健全等等，这些问题就直接带到一个，非常大的层面上来，那就是财务信息管理。

一个公司产品越来越多，型号越来越多，各种财务处理越来越多，成本分摊手法，越来越多了以后，直接导致如果你是用人脑，用手工来算账的话，不仅出来的时间慢，对你的及时决策有危害，并且历史性的纵深的，进行数据挖掘也不可能，所以很多企业，变成了被动盲目地挨打，历史数据就是放在那里，但是我汇集不出来，这就令人非常着急，所以财务数据，财务信息化的建立，给财务处置的自动化，甚至建立一个，财务处置的流水线，提供了无限地可能性。所以很多公司慢慢地发现，这是一个新的增长点，为此还要建立一些辅助性的，一些很多基础工作，这是大家都知道的，但是这个工作本身，会产生很大的效果。

档案管理，就历史以来的各种，与财务相关的档案管理，各种合同等等档案管理，是整个财务处置里面的，一个非常重要的一个支撑点，包括各种的融资的合同，投资的各种合同，各种企业里面的，信用管理的历史记录等等，这样一些档案管理，为财务部门，有效地服务于具体的业务，提供了非常大的帮助和依据。

出纳这个岗位不用说了，整个集团的各种经费的核算，集团公司里面有各种费用。那么如何进行合并，如何进行分块地核算，从而给每个板块，合理地分摊成本，到底是按照销售额来，一些公共费用按成本来摊，还是按销售额来摊，还是按利润来摊，到底怎么摊，包括费用怎么管理，都是一个非常大的一块。

最后综合业务管理，大概财务部门的岗位，在集团层面上，可以分为这么多个。

四、子公司财务部门的岗位设置

在子公司层面上。大概我们可以分为，首先是预算管理，这个就不用说了，和母公司的预算管理，是对应的；还有资金管理也是对应的，另外总账与报表管理，因为就子公司来讲，它是个利润单元，或者是一个成本单元。所以如何把总账汇集起来，如何向母公司报告，自己的财务状况，进行及时向母公司，把自己的历史记录反馈上去，便于母公司进行纵深地挖掘，和分析比较，这是一个关键；最后销售与应收账款管理。因为母公司往往没有实际业务，所以应收账款的重点，销售的重点也是放在子公司层面上，因此这个层面的管理，非常重要，除非母公司进行营销集中，这个功能随之上到了母公司层面；另外成本与费用管理，就子公司而言，具体地会发生，很多成本和费用，那么成本费用，如何进行有效管理划分切割，和个性化地设置各种成本科目，使得各种费用的发生，能够进行公正客观地，分析和比较，免得一锅煮。经营状况不一样的，这时候发生的成本，和那时候发生的成本，完全不具备可比性。但是如果放在一起比的话，就有可能冤枉很多事情。还有存货与应付账款管理，子公司它的成本会计，还要必须要照顾。我的存货有哪些？因为存货本身就可以变现，另外存货里面肯定有一部分，相应地涉及到应付款的问题，这个部分事实上，是客户的钱放在我这里在供（核实）。如果仅仅算存货，仅仅算它的变现性的话，还不够完全，我们还要看这里面哪些部分，包括原材料哪些部分，是我们没付清款的。事实上是我们占用人家的，这样的话我们整个资产状况，心里就非常有数了；

固定资产，与在建工程管理，整个公司里面，必须对它进行有效地管理。很多大集团，甚至把在建工程专门用基建，这么一个基建处，甚至是建立一个独立的这么一个利润中心，基建公司进行管理也是常有的；

税务管理，因为具体生产企业，涉及到很多税负上的问题，税负管理就变得非常重要，要有很多涉及的，增值税地税要处理；另外财务信息化管理是和母公司进行对接的，会计稽核这样一个人员，包括出纳岗位跟母公司，也是对接的，档案管理，也是和母公司对接的，差不多形成了，这么多的岗位的管理，这就是整个一个组织管理。